項目管理知識：項目與項目管理講義（十五）

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項目選擇的案例

1.洛克希德·馬丁公司項目選擇過程
洛克希德·馬丁公司是美國飛行器制造公司，這家公司的航空制造部主要生產(chǎn)噴氣式飛機和運輸機。航空制造部門下面有一個專門的部門叫STTI，它的主要目的是研究怎樣降低材料和生產(chǎn)成本。
與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機會降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價格上的競爭優(yōu)勢，以此擊敗對手，贏得或擴大市場份額。
它試圖通過改進技術(shù)，引入自動化生產(chǎn)線，采用新技術(shù)來降低人工成本和材料成本。但是隨著自動化技術(shù)水平的提高及內(nèi)部人工和材料費的降低，公司在這方面可挖掘的潛力，包括存在的空間逐步縮小。在這種情況下制造企業(yè)的外部采購成本所占比重越來越大，他們外購成本的比重占總生產(chǎn)成本的60%以上。
它生產(chǎn)的F16噴氣式戰(zhàn)斗機，從美國國防部得到戰(zhàn)斗機的訂單，自己進行整機生產(chǎn)，但是它60%以上的成本是采購成本。
STTI是這樣實現(xiàn)他們的目的的：
它意識到要贏得固定的客戶，取得市場份額，在很大程度上要依賴于它的合作伙伴和供應商，因此它把和供應商建立長期的伙伴關(guān)系作為一個重要的任務，每年定期向潛在的合作伙伴發(fā)出邀請合作信，以此謀求建立長期的伙伴關(guān)系，為此他們定期召開項目選擇研討會。
它首先向那些愿意跟公司建立長期合作伙伴關(guān)系的企業(yè)發(fā)出邀請信，得到回應之后，就開始籌備研討會，確定研討會的日期、日程安排、會場、輔助設施，像圖紙、硬件和演示儀器，研討會的籌備工作基本上在一周左右完成，然后確定參加研討會人員。
研討會成員由這樣幾部分人員構(gòu)成：
（1）本公司內(nèi)部的采購部人員，包括公司采購部的采購員，質(zhì)檢負責人，還有STTI的一些關(guān)于研討會的輔助工作人員，會議服務和協(xié)調(diào)組織人員。
（2）供應商方面的合同、項目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門的技術(shù)負責人。
（3）公司的最終用戶。包括產(chǎn)品工程負責人，產(chǎn)品支持、以及材料過程及可靠性工程方面的專家。

2.研討會的步驟
（1）過程分析
評審生產(chǎn)過程、子過程，找出改進思想，使用因果分析、價值工程技術(shù)。
（2）頭腦風暴法
頭腦風暴法是產(chǎn)生創(chuàng)新思想的關(guān)鍵。就是發(fā)動大家出主意、想辦法，首先讓大家拋開可行性不談，主要爭取創(chuàng)新思想的數(shù)量。
（3）篩選
剔除明顯不可行的方案，合并一些類似的方案形成較完善的方案。
（4）確定項目挑戰(zhàn)
每個小組派出一人介紹他們的方案，并進行演講、答辯。
（5）項目排序
對方案進行打分，準則包括能否實現(xiàn)，成本的改善幅度，需要的時間長短，風險等，按10分制評分。評分高的項目有可能最后發(fā)展成為項目。
（6）項目總結(jié)報告
通過撰寫報告，進一步完善對一些項目的概念：包括正、負面的影響，項目開發(fā)成本估算等。
研討會的產(chǎn)品就是一個排序后的系列項目，之后即進入項目啟動階段。

【自檢】
假設你們公司正準備開發(fā)一個項目，請對項目的可行性進行分析。
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【本講總結(jié)】
一個項目的實施，通常始于創(chuàng)新的想法。有了創(chuàng)新的想法之后，還要根據(jù)需求進行項目的評價和選擇，包括選擇項目和企業(yè)戰(zhàn)略，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。一個項目如果不能夠在預定時間內(nèi)完成，有可能會失去價值，因此，一個項目的好壞，關(guān)鍵在于是否準確可行，是否能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。
因此，在一個項目啟動之前，需要考慮很多因素，首先就得判斷需求，根據(jù)需求進行項目選擇和評價，其次，再通過周密的方案評選，進行項目可行性研究。在進行充分的論證之后，才能進入項目的審批階段。

【心得體會】
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________________________________________________________項目選擇、評價和決策的方法
 
【案例】
悉尼歌劇院是澳大利亞的標志，是著名的旅游勝地和藝術(shù)中心。之所以稱它為藝術(shù)中心，是因為它的設計很獨特，它不是聽歌劇的最佳地方，卻是一個非常宏偉壯觀的建筑，設計和建造十分復雜。
悉尼歌劇院最初的設計構(gòu)想是由丹麥建筑師JornUtzon提出來的，當時評委從11個國家的233份參賽作品中，確定這名丹麥建筑師的作品為最佳參賽作品。但當時它只是一個簡單的草圖，沒有規(guī)劃，也沒有效果圖。那么，丹麥建筑師的任務，就是怎樣把構(gòu)想圖變成一個建造的設計圖，但是這位建筑師沒有設計和建造這樣規(guī)模宏大的建筑物的經(jīng)驗，也缺乏對原材料估價的經(jīng)驗，因此他對項目的造價沒有任何概念。
盡管有很多不確定因素，這個項目最終還是被立項了。政府對這個項目的成本預算是七百萬美元，并計劃通過發(fā)行一系列彩票來籌集資金，建造這個項目。
但后來發(fā)現(xiàn)，一切進展沒有事先想象的那么順利。由于工程非常浩大，又面臨海港強烈的風，這個設計難以實現(xiàn)。為了防止屋頂被風吹走，它的強度和各個方面都要進行設計，政府也開始擔心，由于人們關(guān)注設計問題，擔心這個項目會被終止掉，或者中間被終止。為了促進這個項目，加快項目進度，政府把這個項目分成三個部分進行建造，包括地基、屋頂、其他建筑。這三部分都是分別簽署合同分包出去的。
這個項目實際上最后導致了一屆澳大利亞政府的倒臺，因為這個項目的工程資金遠遠超出預想，整整花費了15年時間，投資1.07億美元才最終完成。
舉這個案例的主要目的是，一個項目能否順利進行，要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務價值以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后再開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。
 
【自檢】
悉尼歌劇院的建造算不算成功，為什么？一個成功的項目首先應該做什么？
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