KPI績效管理—如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系

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一、分權(quán)還是集權(quán)

　　在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為集權(quán)的管理組織體制已越來越不適應于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不懂業(yè)務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。

　　母、子公司分權(quán)后如何實現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務四項管理。并細化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責任到位。同時要創(chuàng)新加強基礎管理工作。包括決策管理、財務管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點也是一個難點。

二、建立科學的母子公司管理體制

　　集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔相應責任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標，自主經(jīng)營，自負盈虧，確保集團公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責任，建立新的管理制度，形成集團公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學有效的管理體制。為適應市場需求，為集團戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整體功能。