項目管理：需要“平衡”的藝術

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項目管理本身就是一門“平衡”的藝術。項目實施的過程好比是一次艱苦的征程，項目管理是保證項目成功的手段，成熟的項目管理體系是項目經(jīng)理的得力工具。項目管理本身不是目標，項目成功才是項目實施的最終目標，也是項目關系人的眾望所歸。 

    隨著社會的發(fā)展，項目管理日益得到大家的重視。西方發(fā)達國家項目管理的研究和重視早在上世紀五、六十年代就已經(jīng)開始，同時已經(jīng)作為一門學科在進行發(fā)展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等很多國家都有專門的項目管理協(xié)會或研究組織。目前在國內(nèi)也已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了項目管理熱的風氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，信息產(chǎn)業(yè)部、建設部、勞動部等各大部推出了一些相應的認證和任職資格要求。但是，項目管理不只是你嫁我娶這么簡單，在這種火熱的氛圍中，如何來理解項目管理的應用，它究竟能夠給我們的工作帶來些什么呢？在這里我想從三個方面加以分析： 

    什么樣的項目需要 

    一般說來，項目管理可以有效應用于任何臨時的任務。如果這些任務是獨特的或者不熟悉的，就急需項目管理。 

    從更準確意義上講，如果存在以下的情況，那么就必須采用項目管理。 

    任務規(guī)模大的項目。當一個項目需要更多的資源（人、財、物、技術等）時，就需要項目管理。當然這種更多是相對的，通常判斷的依據(jù)是：是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目管理。 

    郭斌，美國項目管理協(xié)會會員，PMP，有多年的IT項目管理經(jīng)驗。所領導的北京華泰科信公司是專業(yè)從事項目管理培訓和咨詢的管理咨詢機構(gòu)，是美國項目管理協(xié)會（PMI）認證的教育培訓機構(gòu)（R.E.P.），主要為各類組織及個人提供專業(yè)的項目管理培訓、咨詢服務，曾舉辦過IT企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃、PMP考前培訓、IT項目管理實戰(zhàn)訓練等一系列的公開課，同時也為聯(lián)想集團、方正奧德公司、新浪網(wǎng)、民航信息、電信規(guī)劃設計院、電信工程局、北京通信公司、網(wǎng)達、神州新橋等很多公司成功做過項目管理的內(nèi)訓和咨詢。 

    新奇性的項目。如果項目在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目管理。例如：對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，不設立項目管理，效率可能會比較差，但也能進行；但是對于新產(chǎn)品的設計就必須要項目管理。 

    相互依賴性的項目。如果一個項目需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設的項目過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡技術部門、系統(tǒng)技術部門、業(yè)務咨詢部門、采購部門、商務部門等，這時就必須采用項目管理。 

    資源共享的項目。由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關鍵資源）在組織內(nèi)共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司內(nèi)，同時開展著5個項目，但系統(tǒng)分析員可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。 

    重要的項目。一般情況下，當項目有高風險性和不確定因素時，會采用項目管理。同時，當這個項目關系到公司的聲譽，對公司的業(yè)務發(fā)展和未來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時，也應該采用項目管理。 

    一些項目主導型組織，如咨詢服務公司、工程建設公司、軟件開發(fā)公司、系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務都是通過項目的形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。 

    對于非項目主導型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學校、國家政府機關、服務行業(yè)、科研機構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復性的工作（Operation）,因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說這類組織不需要項目管理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息化的建設、政府部門的基建項目的招標、市政項目的實施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用，只不過應用的范圍不及項目型組織罷了。 

    項目管理有多重 

    美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16％的項目實現(xiàn)其目標，50％的項目需要補救，34％的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。 

    由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！ 

    那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？我認為概括起來，可以有以下幾點： 

    合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。 

    加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。 

    降低項目風險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。 

    有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調(diào)進行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統(tǒng)的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。 

    可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。 

    可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。 

    可以有效地進行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結(jié)束時，需要進行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。 

    總起來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期的目標。 

    項目管理如何用 

    在項目實施中，項目管理起著重要的作用，那么在項目管理中，應該把握什么樣的原則呢？ 

    其實我覺得這里面應該有兩個方面：組織的原則和項目經(jīng)理的原則。 

    從組織方面講，應該根據(jù)公司的項目管理的狀況（可以參閱項目管理成熟度模型），制定相應的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權等方面給予項目實施以支持。 

    從項目經(jīng)理的角度講，應該把握以下原則： 

    1.項目實施中應該特別強調(diào)項目計劃的作用。項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，他可以指導項目實施、進行項目控制、激勵項目團隊。同時項目計劃制定應該不只是在項目初期，在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進行更新。 

    2.項目計劃應該包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進行變動，最后對于項目執(zhí)行狀況的評價，就是將項目基準計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況，進行相應的調(diào)整，控制權限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應該通知相關的項目關系人。 

    3.項目的成敗關系到組織、項目團隊、項目客戶的整體利益，項目經(jīng)理應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。 

    4.項目的實施應該以實現(xiàn)項目的預期目標為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結(jié)果的形成，是以項目成本的增加作為代價的，而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目的綜合目標（成本、時間、范圍、質(zhì)量）。 

    5.溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關鍵，項目客戶、發(fā)起人、項目實施組織、項目團隊等項目干系人對于項目的實施都很重要，如何與項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關重要。 

    6.重視項目總結(jié)和項目積累。項目總結(jié)應該包括技術經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。 

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    背景資料 

    項目管理的四大發(fā)展趨勢 

    一、項目管理走出工程建造業(yè)，服務業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地。 

    IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領域，最新的發(fā)展動向則是，服務業(yè)將是下一個新天地。 

    二、 企業(yè)內(nèi)部管理項目化。 

    企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50％以上的管理內(nèi)容可以項目化。 

    三、 項目經(jīng)理成為通向高層領導的途徑。 

    美國著名培訓機構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領導的第三條道路。 

    四、項目管理培訓對MBA形成有力的挑戰(zhàn)。 

    據(jù)統(tǒng)計，在美國，從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4.5-5.5萬美元，中級人員在 6.5-8.5美元，高級人員為 11-30萬美金。 

    項目管理中不可少的五個角色 

    一是用戶方的業(yè)務人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。 

    二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規(guī)劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。 

    三是開發(fā)方的技術人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設的實施者和技術支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。 

    四是開發(fā)方的項目管理人員。他們是項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度和項目的推進。 

    五是項目的監(jiān)管者?？赡苁怯脩簦赡苁怯脩襞c開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預算的執(zhí)行和項目績效的評估。 

    相關鏈接：信息化項目的主要風險 

    一是技術風險。包括項目的技術結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術能力和經(jīng)驗。項目的技術結(jié)構(gòu)設計過于復雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術的理解和消化。 

    二是管理風險。管理風險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。項目五類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進度的計劃和項目預算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監(jiān)控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。 

    三是系統(tǒng)風險。系統(tǒng)在這里指的是由信息化相關要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機體系。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系的適應性等。一個信息化項目如果沒有相適應的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項目不會面臨風險。