新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

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關(guān)鍵是管理過(guò)程
　　首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理
　　對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過(guò)的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問(wèn)題解決起來(lái)并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫你解決問(wèn)題。
　　康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉啵窒碌娜司妥龅迷缴?，也越來(lái)越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題也要等待特別的指示。
　　康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。
　　要關(guān)注管理過(guò)程，而不是內(nèi)容
美國(guó)巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說(shuō)：“要管理過(guò)程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來(lái)越少的責(zé)任?！?
　　既管理過(guò)程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來(lái)是一名程序員，最近升任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬(wàn)用戶的旗艦產(chǎn)品——個(gè)人財(cái)務(wù)軟件。“作為項(xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？”
　　阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思維模式來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)，他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒(méi)有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o(wú)關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？’”
　　威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本
　　沒(méi)有主見(jiàn)，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)
　　當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說(shuō)：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來(lái)的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺(jué)工作是愉快的。你不能忘了你是誰(shuí)?！?
　　這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。南希·陶樂(lè)剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日常瑣事管得很細(xì)。但陶樂(lè)不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說(shuō)理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。
　　“大家確實(shí)喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f(shuō)，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過(guò)具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問(wèn)題則讓組員們放手去做。
　　陶樂(lè)的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來(lái)?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過(guò)程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。
　　有不當(dāng)之處要適度修正
　　這并不等于說(shuō)新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話，而且是有備而來(lái)。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單，足足有兩頁(yè)紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來(lái)很容易，可以讓她感到愉快而有益?！?
　　但改變是有限度的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了?！?
　　邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路
　　把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行
　　有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對(duì)部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來(lái)的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。
　　波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)項(xiàng)目要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人。
　　“你得為新的角色建立威信，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)，”他說(shuō)，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?
　　在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說(shuō)：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！?