如何成為成本管理的巨人(上)

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麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。 
　　2005年年初，一家浙江的紡織企業(yè)——藍(lán)絨紡織陷入了成本困境。
　　一方面，隨著歐盟和美國(guó)近年對(duì)中國(guó)紡織品的重重設(shè)限，捉摸不定的市場(chǎng)使得訂單難以把握。于是，無法制訂合適的資金使用計(jì)劃。另一方面，市場(chǎng)需求的驟漲驟落和原材料價(jià)格的起伏多變，致使企業(yè)即使有了計(jì)劃，也很難執(zhí)行下去。實(shí)際上，企業(yè)的成本要素很復(fù)雜，比如原材料采購、應(yīng)收賬款、日常運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)成本等。如果一個(gè)要素有變化，應(yīng)對(duì)起來還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業(yè)管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。
　　為了解決復(fù)雜市場(chǎng)狀態(tài)下的成本管理問題，藍(lán)絨紡織開始踏上了改革的路程。
        第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)
　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。
　　為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍(lán)絨紡織的吳老板首先請(qǐng)來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。該專家認(rèn)為：“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法?！?
　　實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。具體地說，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。比如投資引進(jìn)高水平的設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)個(gè)性化紡織品，這些都有助于增強(qiáng)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此延伸下去，如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
　　那么，如何確立這個(gè)體系呢？專家給出了一個(gè)方法，就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
　　在隨后的一個(gè)月里，藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)為副組長(zhǎng)的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并采取了如下措施：
　　一、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
　　按照專家的建議，他們對(duì)各個(gè)車間的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。比如清棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？梳棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？除此之外，還對(duì)管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。
　　二、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析
　　行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？?jiǎn)單地說，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　對(duì)于藍(lán)絨紡織而言，他們的行業(yè)價(jià)值點(diǎn)就在于訂單和原材料供應(yīng)商之間。于是，他們以改進(jìn)上、下游業(yè)務(wù)方式為核心，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場(chǎng)波動(dòng)太大，他們?cè)O(shè)定了一個(gè)浮動(dòng)系數(shù)，如旺季30%(上限)的浮動(dòng)系數(shù)，淡季10%(上限)的浮動(dòng)系數(shù)。浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)以一個(gè)星期為觀察期的市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定。有了浮動(dòng)系數(shù)，他們就可以適當(dāng)?shù)卦黾硬少徚?，以備不時(shí)之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時(shí)，付款時(shí)間延遲；淡季時(shí)，付款時(shí)間提前