淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制

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　　隨著中國改革開放步伐的加快,特別是加入WTO后,一些國際流行的工程建設(shè)項目管理模式陸續(xù)引進(jìn)到中國的石油化工工程項目管理中,現(xiàn)代項目管理也倍受各方關(guān)注。項目采購管理是項目管理中一項重要內(nèi)容,加強(qiáng)采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外,還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零配件、服務(wù)和其他物質(zhì)資源。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。項目采購是指工程項目設(shè)備、材料采購業(yè)務(wù)的總稱,是從系統(tǒng)外部獲得項目建設(shè)所需的設(shè)備、物資及與之相關(guān)服務(wù)的完整采辦過程。為實現(xiàn)項目采購目標(biāo)所進(jìn)行的一系列的計劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)工作,就是項目的采購管理。它是以提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的管理思想和管理模式。training

　　一、石油化工工程項目采購的特點項目管理論壇

　　(一)采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為60~70%。(二)采購工作時間跨度大。與普通項目不同,石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設(shè)計一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。(三)采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運輸期和通關(guān)提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設(shè)備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠(yuǎn)離業(yè)主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠(yuǎn),有些項目甚至在國外的偏遠(yuǎn)地區(qū)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)PgMp

　　采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程,材料、設(shè)備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進(jìn)度,導(dǎo)致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(一)根據(jù)不同項目或各項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設(shè)計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。(三)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。項目供應(yīng)商一旦選錯,將給項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環(huán)境。在項目采購管理中充分利用有利的環(huán)境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強(qiáng)化合同執(zhí)行中的成本控制。在合同執(zhí)行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。項目管理論壇

　　三、確定項目采購模式

　　根據(jù)不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上結(jié)合業(yè)主節(jié)約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔(dān)設(shè)計、采購、施工和試運行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負(fù)責(zé),最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能的項目。業(yè)主一般只對項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行。在此模式下,可通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)的唯一供應(yīng)商。EPC總包從項目采購的角度出發(fā),有利于采購人員與設(shè)計施工單位的協(xié)調(diào)溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。在EP+C模式下,由業(yè)主選定兩家承包商,一家負(fù)責(zé)設(shè)計與采購,另一家負(fù)責(zé)施工,業(yè)主負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作,以符合降低項目總投資的目標(biāo)。項目的設(shè)計與采購由一家承包商負(fù)責(zé),必然會促使該承包商在設(shè)計階段就能夠使設(shè)備材料的概算盡可能滿足工程技術(shù)方面的要求,又可有效地從設(shè)計源頭上控制工程材料預(yù)算。在E+PC模式下,由業(yè)主選定兩家承包商,一家負(fù)責(zé)設(shè)計,另一家負(fù)責(zé)采購與施工。業(yè)主與各承包商之間存在溝通協(xié)調(diào),整個項目材料由采購與施工總承包商統(tǒng)一購入,在內(nèi)部質(zhì)量管理比較科學(xué)的施工企業(yè),這對控制質(zhì)量有了基礎(chǔ)把握。對于一個大型的工程項目,因為工程進(jìn)度和施工中對專業(yè)水平的具體要求,一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商,根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量,可以明顯降低采購成本。training

　　四、制定合理采購預(yù)算制定club

　　采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預(yù)測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā),而且建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn),以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。bbs

　　五、加強(qiáng)供應(yīng)商的選擇和管理blog

　　供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應(yīng)該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機(jī)會。一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質(zhì)量。選擇供應(yīng)商的方式主要是公開競爭性招標(biāo)采購。供應(yīng)商的選擇就是通過招投標(biāo)方式選定合格供應(yīng)商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標(biāo)中選擇到合格的供應(yīng)商,必需在招標(biāo)中進(jìn)行嚴(yán)格的資格預(yù)審。經(jīng)資格預(yù)審可正確了解參加競爭性投標(biāo)的投標(biāo)人數(shù)目、公司性質(zhì)和組成等。便于招標(biāo)人針對潛在投標(biāo)人的動向進(jìn)行招標(biāo)決策;可以了解潛在投標(biāo)人的能力,提前進(jìn)行資信調(diào)查,以確定潛在投標(biāo)人是否有能力承擔(dān)擬招標(biāo)的項目;可以防止皮包公司參加投標(biāo),避免給招標(biāo)工作帶來不良影響和風(fēng)險,同時可以減少評標(biāo)的工作量。在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　六、采購環(huán)境的利用泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目的采購環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個方面。宏觀環(huán)境是指能對項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化。包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的出臺、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動和通貨膨脹的存在等各種因素。微觀環(huán)境則是指特定項目組織的內(nèi)部環(huán)境及其在宏觀市場中所處的地位和具有的影響力。項目組織內(nèi)部環(huán)境包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。bbs

　　七、強(qiáng)化合同執(zhí)行階段的成本控制泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在項目采購管理中降低成本,應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執(zhí)行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應(yīng)商按照合同規(guī)定的期限提供技術(shù)文件和材料,以滿足工程設(shè)計和現(xiàn)場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發(fā)現(xiàn)問題,采取有效的控制和保證措施,確保進(jìn)度按計劃進(jìn)行。設(shè)備和材料的檢驗是合同執(zhí)行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴(yán)格把關(guān),直接關(guān)系到設(shè)備和材料的質(zhì)量,甚至關(guān)系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級:一級檢驗,即接收檢驗。當(dāng)設(shè)備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時,只需檢驗設(shè)備外觀不存在損傷,就可直接現(xiàn)場接收。二級檢驗,即發(fā)貨前最終檢驗。當(dāng)設(shè)備相對比較復(fù)雜,現(xiàn)場修復(fù)有一定困難時,在設(shè)備制造完畢,包裝發(fā)運之前,要委派檢驗人員前往制造廠對設(shè)備外觀及所有規(guī)定的記錄及技術(shù)文件進(jìn)行檢查,符合要求即可發(fā)貨,否則整改合格后才可發(fā)運。三級檢驗,即有限檢驗。對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、要求嚴(yán)格的設(shè)備,制造廠應(yīng)在設(shè)備制造到達(dá)預(yù)先規(guī)定的停止點時,通知項目組或項目組委托或認(rèn)可的第三方派出檢驗人員前往監(jiān)督檢查,合格后才可進(jìn)行下道工序。四級檢驗,即駐廠檢驗。對一些制造難度較大,工期要求較緊的重要設(shè)備,項目組委派檢驗師駐廠,對設(shè)備或材料制造的全過程進(jìn)行監(jiān)制。催交和檢驗工作持續(xù)時間長,工作繁冗,需要配備具備專業(yè)知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本,現(xiàn)在石油化工工程項目在搭建組織機(jī)構(gòu)時都要控制項目組的規(guī)模,控制管理人員數(shù)量,單靠項目組自身的能力很難適應(yīng)項目對設(shè)備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執(zhí)行中選用第三方催交、提供檢驗機(jī)構(gòu)檢驗的方式,在項目組的監(jiān)管下,開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業(yè)主采購管理中,物流是狹義上的物流,主要涉及貨物和材料合同的執(zhí)行。具體包括運輸、倉儲、進(jìn)口設(shè)備辦理、進(jìn)口審批、報關(guān)、退貨、暫時進(jìn)口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業(yè)務(wù)采用第三方物流的模式進(jìn)行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強(qiáng)監(jiān)管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業(yè)務(wù)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)