淺議如何加強(qiáng)工程項目成本管理

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　　【摘 要】工程項目成本管理,是指在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等科學(xué)管理活動,以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益之目的。本文通過對目前工程項目成本管理中存在的問題、改善的對策以及加強(qiáng)工程項目成本管理應(yīng)遵循的原則和采取的措施等方面,對加強(qiáng)工程項目成本管理提出了一些思路,供從事工程項目管理人員及企業(yè)參考。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　【關(guān)鍵詞】工程項目;成本管理?http://52tianma.cn/

　　1. 引言轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,工程項目市場競爭日益激烈,工程項目成本管理被提到了突出的位置。由于工程項目成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中,在推行項目管理的實踐中,加強(qiáng)項目成本管理,有效降低工程成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,已成為施工企業(yè)迫在眉睫的重要課題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2. 目前工程項目成本管理存在的問題http://52tianma.cn/

　　2.1 對工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事,簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果,工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費從而使人工費、機(jī)械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然增加質(zhì)量成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　2.2 成本預(yù)算編制不科學(xué),缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行,工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品,由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。因而,如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本,控制依據(jù)十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于,它的目標(biāo)成本管理是一次性行為,它管理的對象只有一個工程項目,隨著這個項目的完工而結(jié)束其歷史使命,不管該工程項目的目標(biāo)成本是否合理僅在此一舉,再無回旋的余地。因此可見,編制成本預(yù)算,制定出合理的成本控制目標(biāo)是關(guān)鍵。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.3 忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.4 施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù),材料成本(施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%,因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而,在材料管理中存在許多問題,主要表現(xiàn)在缺乏詳細(xì)的材料成本預(yù)算和控制分析,對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不健全、不完善,造成材料購進(jìn)、使用、庫存賬實不符等。club

　　3. 改善工程項目成本管理的對策club

　　3.1 科學(xué)編制成本預(yù)算,落實目標(biāo)成本。實行成本管理的關(guān)鍵是科學(xué)合理地編制工程項目的成本預(yù)算,以便既能有效地控制成本費用,又能保護(hù)好員工的積極性。預(yù)算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后實施的施工方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機(jī)具配套,確定工程數(shù)量和測算費用標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標(biāo)準(zhǔn)、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一。項目部的間接費用按全額控制的要求,根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本,要分別將直接成本和間接成本層層分解,量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié),使施工過程中每一崗位的成本責(zé)任清晰,利益明確,從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關(guān)鍵,直接成本應(yīng)從人工、材料和機(jī)械三個方面加強(qiáng)控制,按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關(guān)系,但管理人員減少,各項間接費用壓縮,也可以降低項目的總體管理成本。

　　3.2 在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系,即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求的前提下,加強(qiáng)控制,盡可能的降低工程成本,每道工序要嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工,盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面:一方面是項目經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期內(nèi)完工而采取措施的費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的,也可能是內(nèi)部因素所造成,如停工、窩工、返工等,由此所引起的工期費用,可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系,即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力,盲目搶工期、趕進(jìn)度,造成項目成本增加,導(dǎo)致項目虧損。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3.3 加強(qiáng)對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關(guān)。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定,對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資的采購應(yīng)實行招投標(biāo)采購,通過供應(yīng)商的競爭,從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴(yán)格程序和手續(xù)。每次驗收都應(yīng)由兩人以上共同進(jìn)行,應(yīng)廣泛采用電子磅秤計量,摒棄手工開票;嚴(yán)格材料出入庫手續(xù),實行崗位分離,互相牽制。對包工不包料的工程,材料的出入庫要嚴(yán)格辦理手續(xù),按實際用量出庫,防止承包人損失浪費。加強(qiáng)對庫存材料的核算檢查,對各種材料應(yīng)設(shè)置“庫存材料”進(jìn)行明細(xì)核算,每筆賬務(wù)處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù),定時進(jìn)行實物盤點,做到賬實相符。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　3.4 建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。分清管理層次,明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。在責(zé)權(quán)利明確的基礎(chǔ)上,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要結(jié)合成本分析,對各個階段進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間、設(shè)定方法做出規(guī)定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時不能局限于報表中的數(shù)據(jù),還要結(jié)合成本分析資料、成本管理和施工生產(chǎn)的實際情況做出正確評價,以對下一階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核,對各階段考核出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正。在考核的基礎(chǔ)上對任務(wù)完成較好者給予獎勵,對較差者給予懲罰,以突出獎懲制度的剛性。首先,要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行制度的規(guī)定。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　4. 加強(qiáng)工程項目成本管理應(yīng)遵循的原則bbs