施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略問題

    隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑安裝市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。實際上，很多施工企業(yè)并非沒有意識到成本管理的重要性，然而，實施低成本戰(zhàn)略的口號喊了多少年，目標成本制定了不知多少個，而工程成本始終沒有降下來。究其原因是光喊低成本戰(zhàn)略，而缺乏低成本戰(zhàn)術(shù)；總制定成本管理目標，由于缺乏的可操作性，使目標最始終無法實現(xiàn)。　club
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　　一、實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題　項目管理論壇
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　　1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)PgMp

　　工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。club
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　　2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)pmp
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　　產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標成本）十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地,足見作為工程成本控制依據(jù)的目標成本的制定復雜而重要。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標成本永遠停留在目標上。

　　3、缺乏完善的權(quán)責利相結(jié)合的獎勵機制www
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　　堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)責利相結(jié)合原則是否有力度。　pmp
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　　二、解決實施低成本戰(zhàn)略中存在問題的對策　
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　　1、工程成本管理必須貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務期的全過程

　?。?）工程成本管理在投標階段的作用泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
　　在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式（甲方供應到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關(guān)費用等）；預計發(fā)生的交工后保修服務費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。training
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　　如果以前有施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程，可用其實際成本資料以單價方式分析得出需要預測的工程項目的預算成本。www
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　　預算成本的計算有兩種方法：pmp
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　　正算法，也稱可能發(fā)生的成本，即根據(jù)施工生產(chǎn)程序預測實際生產(chǎn)中可能發(fā)生的成本。前文介紹的計算方法就是正算法。項目管理論壇
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　　倒算法，以施工圖預算為基本數(shù)據(jù)扣除部分取費項目后的預算值。不管是招標還是議標工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標文件提供的圖紙、預算取費項目和相關(guān)費率計算出施工圖總預算。然后扣除其中的間接費（企業(yè)管理費、財務費用）、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預算成本。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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　　將正算法和倒算法計算出的預算成本對照比較就可以發(fā)現(xiàn)，管理水平較高或費用較低的施工企業(yè)用正算法計算出的預算成本一般要小于倒算法的預算成本；管理水平較低或費用較高的施工企業(yè)則反之。施工企業(yè)通過這種比較，結(jié)合自身的投標經(jīng)驗，可合理確定投標報價。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章
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　　預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

　　（2）工程成本管理在施工準備階段的作用泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)