淺談施工企業(yè)成本控制存在的問題及對策

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　　經(jīng)過多年的發(fā)展我國的建筑市場已進入了規(guī)范化階段。施工企業(yè)間的競爭不斷加強，利潤空間越來越小。因此，一個施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，除了要為建設單位提供優(yōu)良的服務和優(yōu)質的產(chǎn)品，還要加強企業(yè)內部管理，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗和占用的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制的一種成本管理活動，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。

　　一 施工企業(yè)項目成本控制存在的問題 

　　施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

　　1、人工費超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支;另外在勞務用工方面，不進行多方面了解，為了方便管理采用班組人工大包干形式，導致勞務人工發(fā)包單價虛高。

　　2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，在工程造價的組成中，材料費占整個費用的60%左右，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

　　3、機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生;②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置;③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

　　4、分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損;有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用;有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去(并不是中標價偏低的原因)，形成巨額虧損。

　　5、合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。

　　6、安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率;特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循;②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查;③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業(yè);④缺乏安全技術措施;⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業(yè);⑥領導違章指揮。

　　二 施工項目成本控制的對策

　　1、人工費的控制，主要有以下幾項對策：

　　(1)、選擇合適的分包隊伍，要選好、用活外部施工隊伍。

　　(2)、著力培養(yǎng)內部的骨干隊伍，提高勞務人員的素質，保持施工現(xiàn)場隊伍穩(wěn)定，并且根據(jù)工程特點和進度，合理安排勞動力，避免重復用工，減少人工費超支，提高雙方的經(jīng)濟效益。

　　(3)、實行勞務報價議標制度，實行工程項目勞務和專業(yè)分包招投標，合理低價中標，在資金狀況許可時，及時結算、支付勞務費，對控制勞務價格可起到制約作用，有利于降低工程成本。

　　(4)、加強勞務分包合同管理，在簽訂的勞務分包合同中，要約定勞務分包隊伍必須要承擔經(jīng)濟風險，分包合同條款中約定的工作內容也必須明確，以避免施工及結算過程中產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，在此條件下，勞務分包隊伍才能通過自身管理獲取合理的利益。

　　(5)、制定經(jīng)濟合理的施工方案，制定經(jīng)濟合理的施工方案，并在施工過程中嚴格按照施工方案組織實施，可以有效的提高勞動生產(chǎn)率。

　　(6)、嚴格控制零星用工，盡可能將零星用工所應完成的項目工作內容歸結到分包項目單價中，在項目工作內容無法計入分包單價的情況下，將零星用工數(shù)量嚴格控制，層層審批確定。對無產(chǎn)值零星用工的控制，由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理必須親自把關、審核、簽字，并且派工必須明確，注明具體部位和數(shù)量。

　　2、材料費的控制對策主要有以下幾點：

　　(1)、材料消耗量的控制：A 材料需要量計劃的控制。材料需要量計劃是預算員根據(jù)技術人員提供的施工圖紙進行計算的圖紙用量加上損耗量來控制，要保證計劃編制的適時性、準確性、完整性，避免浪費。B 材料領用的控制，材料領用必須嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗與工程進度的對比數(shù)據(jù)，對于周轉材要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用及減少損耗和租賃的費用，從而降低成本。C工序施工質量的控制，工程施工前道工序的質量往往影響后道工序的材料損耗量。土方的超挖必然造成回填或支護費用的增加;模板的正偏差和變形必定使混凝土用量增加。因此必須受控，以分清成本責任。從每道工序的施工來講，則要時時受控，一次合格，避免返修而增加人工和材料損耗。D 施工技術控制。

　　在施工過程中努力尋找各種降低施工損耗，提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施，嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，減少各種費用開支。

　　我司2012 施工的建筑面積約兩萬平方米的某項目，在項目完成后，發(fā)現(xiàn)混凝土的實際用量比圖紙理論數(shù)量多了幾百立方米，就是因在施工過程中沒有進行定期盤點，及時掌握實際消耗量與工程進度的對比數(shù)據(jù)，同時在施工質量方面也沒控制好，存在樓板厚度超圖紙厚度的問題。

　　(2)、材料進場價格的控制：A 采購價的控制，通過市場調查研究，在保質保量的情況下，貨比三家，擇優(yōu)購料。B 運雜費的控制，應合理組織運輸，就近采購，選擇最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。C 考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理制定進貨批量和批次，當然也要根據(jù)市場的行情增減材料的儲備。

　　3、施工機械使用費的控制對策。

　　(1)、合理安排施工生產(chǎn)，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置。

　　(2)、加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率。

　　(3)、加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設備的停置。

　　(4)、做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班產(chǎn)量。

　　4、分包工程的控制對策。

　　(1)、實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關。實施統(tǒng)一管理，為每家分包隊伍建立電子檔案庫，對首次分包工程的隊伍，重點作好以下資格審查：嚴格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、組織機構代碼證和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產(chǎn)負債狀況。判斷分包方是否具有履約能力;調查分包方以前的業(yè)績，分包商業(yè)績不僅包括分包商企業(yè)業(yè)績以及派駐現(xiàn)場的項目管理人員的素質、服務理念、綜合管理能力以及現(xiàn)場作業(yè)層人員構成、作業(yè)熟練程度等。同時了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

　　(2)通過以上的資料收集、綜合調查后，由分包管理人員整理好，并根據(jù)公司《工程分包管理辦法》來評定該分包方是否可在企業(yè)分包工程，可分包哪些工程。在評價合格后，予以辦理“施工生產(chǎn)準入證”，該證具有唯一性，然后將其列入《合格分包方管理臺帳》，供選擇使用。所有的分包商資料由工程管理部統(tǒng)一建立檔案庫，并設專人進行維護管理，分包商檔案庫的建立，有利于對分包商企業(yè)的動態(tài)了解。

　　(3)采用招標或議標方式選擇具體的施工隊伍。分包商比分包工程多，既反映目前了目建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。

　　5、加強合同管理。

　　(1)、建立健全合同管理信息化系統(tǒng)。

　　(2)、提高索賠管理能力，在項目實施過程中應設置專人負責索賠管理工作，將索賠工作貫穿于施工項目的全過程、工程實施的各個環(huán)節(jié)和各個階段。

　　(3)、提高合同管理人員的素質和工作能力。

　　6、安全事故的預防及措施。

　　安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓;別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全事故處理制度等。事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

　　隨著經(jīng)營機制的轉型和經(jīng)營環(huán)境的變化，新經(jīng)濟時代信息技術的廣泛應用使得企業(yè)的管理者必須重視成本的控制和管理。施工企業(yè)應從競爭戰(zhàn)略高度去看待和解決目前成本控制和管理所存在的問題，并根據(jù)企業(yè)自身技術、設備的先進程度，以及管理者的素質和水平構建有效的成本控制和管理機制，找到并采用適合自身實際的價值鏈成本控制和管理方法，以提升企業(yè)的競爭力。

　　作者： 廣東省六建集團有限公司 蘇學兒