材料成本管理中存在的問題及建議

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摘　要：工程項目材料成本是工程造價的重要部分，是控制工程項目成本的重要因素。文章總結出工程項目管理存在的一些問題，并針對這些問題提出了相關建議。

關鍵詞：工程項目 材料成本 成本控制

　　在市場經(jīng)濟條件下，工程材料成本是工程造價的重要組成部分，通常占工程造價的50%以上，是影響工程利潤的最主要因素。工程材料成本的高低，直接體現(xiàn)了企業(yè)工程成本中用于生產(chǎn)耗費補償?shù)臄?shù)額，工程材料成本也是反映施工企業(yè)工作質量的直接指標。加強材料的管理就是加強施工企業(yè)工作管理，下面筆者就工程項目管理中如何加強工程材料成本控制進行探討，旨在拋磚引玉。
　　一、工程材料成本管理中存在的問題
　　1、領導層成本管理意識不強。一些施工企業(yè)領導受傳統(tǒng)管理觀念的影響，對成本管理的意識淡薄，重視程度不夠。他們認為只要能攬回工程項目就是本事，就能賺取利潤。雖然經(jīng)過了培訓和進修，道理也明白，但往往在實際工作中落實很少。他們認為有中層管理干部來管理具體業(yè)務，高管只負責攬回工程項目就完事大吉?？粗氐囊皇枪こ淌裁磿r侯進行到什么程度了，離要求的完工期有多遠；二是工程項目完工后有多少利潤，能發(fā)多少獎金。其他都拋于腦后。
　　2、管理規(guī)章制度形同虛設，管理混亂。（1）沒有對工程材料成本進行認真分析、調(diào)研，盲目開展項目工程。工程項目開工前，沒做工程項目材料的采購預算或者是采購預算不周全，造成工程材料數(shù)量、質量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符合，有時儲量偏大造成積壓，占用了資金，影響資金周轉；有時卻對耗用材料預算不夠，資金使用分配不合理，怠工停料，造成窩工。（2）事先沒有對市場情況進行調(diào)研和分析，不熟悉材料的市場信息，從而延誤采購工作，預算超支，起不到工程材料成本控制的作用。（3）放松了進場材料質量控制，或因不了解材料的市場情況，被投機商利用，采購了過期材料或質量不合格的材料，給工程質量帶來隱患。因此可能會造成重大的安全質量事故，給國家和企業(yè)的信譽和效益帶來損失。（4）目前承攬工程項目競爭較激烈，費盡周折攬到的工程除企業(yè)的實力考察外，也有一定的關系成分。由于有關鍵部門的關系戶作為材料供應商，企業(yè)必須納入材料采購范圍，造成中間環(huán)節(jié)多，舍近求遠的現(xiàn)象，從而加大的工程項目材料采購的成本費用。（5）一些施工企業(yè)領導忙于協(xié)調(diào)外圍，疏于內(nèi)部管理，用人不當，造成工程材料損耗、變質或丟失和提前報廢。
　　3、績效考核指標缺少量化。對員工的考核缺少可操作性的量化指標，考核無有力的數(shù)據(jù)指標或理由不充分，通常是領導“拍腦袋”定指標，獎罰不分，打擊了員工的工作熱情和進取心。
　　4、材料成本核算粗線條。材料成本的基礎資料不全，賬賬、賬表、賬證、賬卡、賬物不符，庫存量多、材料成本虛，存在潛虧現(xiàn)象。
　　二、關于加強工程材料成本控制的幾點建議
　　1、切實提高企業(yè)領導科學管理的理論水平。“打鐵先得本身硬”。企業(yè)領導重視是開展材料成本控制的關鍵，要切實提高企業(yè)領導的科學管理水平，使其真正認識到加強工程材料成本管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。成本控制涉及全體員工的績效和待遇，不是口頭喊喊就能動員起來的一件事，必須由最高領導層來大力推動。
　　2、嚴格遵守國家規(guī)定的成本開支、建立切實可行的管理規(guī)章制度，各級領導要身體力行地貫徹執(zhí)行。⑴制定采購預算和預估材料成本制度。施工項目開工前，項目總工程師應嚴格審定由工程技術部門依據(jù)施工圖計算的各單項工程所需工程材料數(shù)量、規(guī)格、型號、投標單價，以及各單項工程所需工程材料數(shù)量明細表和明細匯總表；同時，嚴格控制各預算單項工程材料數(shù)量超預計量。設立由項目領導、機務、工程、經(jīng)營、財務參加的材料采購小組，主要材料的采購由采購小組集體研究決定，杜絕領導說了算或人情關系的現(xiàn)象。按照項目成本設想和研究、成本的可行性研究、成本估算的過程來做預算。預算的依據(jù)主要是工程項目的內(nèi)容和工程量、專門機構發(fā)布的工程預算指標等的標準，以及政府部門發(fā)布的現(xiàn)行物價指數(shù)。并可參考同類工程項目的預算檔案資料，還要考慮影響工程項目預算的動態(tài)因素，如利率、稅率等。⑵供應商的選擇。工程材料采購之前，機務部門應建立詢價小組，進行市場價格的調(diào)查，多家對比。對于鋼材、水泥、砂石料等材料要匯報多家的價格和質量，并列舉出使用的理由，同時公布廠家的聯(lián)系方式，加大監(jiān)查力度，提高工作透明度和公開度。然后采取公開招標的方式，擇優(yōu)選擇供應商。在保證質量的情況下，選擇最低的價格、最佳的進貨時間、最優(yōu)的運輸方式、最優(yōu)的付款方式，盡量采取廠商直接供貨到現(xiàn)場的運輸方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用，以達到企業(yè)在保證利益最大化的前提下，將工程項目材料成本降到最低化。⑶供應商的管理。一是要加強供應商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟糾紛給企業(yè)帶來損失；二是要與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系。使采購方在長期合作中獲得供應材料的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的客戶，以保證關系的穩(wěn)定性。三是在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行評價管理，評價其在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣，依據(jù)評價的結果衡量與供應商的后續(xù)合作，考慮供應份額和合作時間等，這樣能促使供應商不斷完善供貨行為，保證優(yōu)質及時的供貨，從而有效地降低材料采購成本?！、痊F(xiàn)場工程材料的管理。一是建立健全原始記錄制度，對材料的領用、耗費等要有及時準確的記錄，每項記錄都有專人負責，保證材料成本核算的真實可靠。二是做好材料的收發(fā)、領退、查點的工作，經(jīng)過計量、驗收并辦理憑證手續(xù)，三是優(yōu)化施工現(xiàn)場平面布局，要根據(jù)施工內(nèi)容的變化及時進行材料堆放位置的動態(tài)調(diào)整，以利于方便施工，減少重復搬運。四是要由專人負責，嚴格審核和控制，做到事前審核，防患于未然。五是每月末由各部門作出月度材料成本分析資料，以便掌握月度工程進度和成本，對成本進行研究、分析、比較，及時發(fā)現(xiàn)工作中的偏差和難點，并對癥下藥采取有效措施加以糾正。⑸加強材料的質量管理。工程材料必須按預算要求進行采購，主要材料必須有出廠合格證明和材料質量證明書，必須經(jīng)有關人員檢驗合格后才能進行采購。
　　3、建立科學的量化指標。一是建立材料消耗定額，這是對采購成本進行量化管理的有效工具和采購人員工作業(yè)績考核指標。相關部門對所有的重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和工程材料標準成本定期制定出標準材料采購價格，采購人員貨比三家，調(diào)整采購價格。對完成降低采購成本任務的采購人員進行獎勵，獎勵標準=當月采購數(shù)量*（標準單價-實際單價）*20%，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，并對其進行罰款，罰款=當月采購數(shù)量*（實際單價-標準單價）*10%。二是實行材料消耗獎勵制度，凡節(jié)約用料的部門和個人按照節(jié)約金額的20%給予獎勵，獎勵標準=（標準用量-實際用量）*標準單價*20%，超耗材料按照超耗價值的10%給予罰款，罰款=（實際用量-標準用量）*標準單價*10%.三是對現(xiàn)場管理人員根據(jù)查點收發(fā)料質量情況、對周轉料具及現(xiàn)場材料的管理情況、結合服務態(tài)度情況給予一定的獎勵和處罰。
　　4、加強材料成本核算工作。⑴實行工程材料成本卡核算，提高人員節(jié)約意識，挖掘降耗潛力，降低材料成本。平時按月將工程實際發(fā)生的材料消耗及時登記至工程成本卡中。工程竣工后，及時清理施工現(xiàn)場，查點余留材料和殘次材料，及時辦理退庫手續(xù)，沖減工程成本，核實卡中的項目是否準確和全面。?⑵分包工程材料核算實行包工包料。主要材料由項目部機務部統(tǒng)一采購供應，價格采用合同單價，料款在驗工進度款中及時扣除；如果是清包工，只包材料數(shù)量，按材料消耗定額予以控制，并且每月末按時進行盤點，及時掌握材料的超耗節(jié)約情況。⑶制定管理辦法，打好核算基礎。要制定一套行之有效的管理辦法，以保證成本核算工作質量和工作正常進行。各業(yè)務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。⑷定期開展材料成本分析，總結經(jīng)驗、找出問題，提出改進措施。
　　總而言之，激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)面臨著前所未有新的困難，建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義。工程項目材料成本管理是工程項目效益的核心，作為企業(yè)效益來源的施工項目更要重視這項關鍵性工作。企業(yè)各級領導要在不斷變化的環(huán)境下，研究新情況、解決新問題、完善新思路，深刻認識“學習者智，學習者強。學習者勝”的道理，從而保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。