三力合并打造有動(dòng)力的企業(yè)培訓(xùn)體系

　　"你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)。"一句話(huà)把學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的重要性及緊迫性表達(dá)的淋瀝盡致。然而培訓(xùn)天天搞，可是培訓(xùn)效果卻差強(qiáng)人意？老板是不見(jiàn)效益不肯花錢(qián)；內(nèi)部講師是趕鴨子上架（本人曾自嘲某些講師是抬死鴨子上架）；學(xué)員是迫于無(wú)奈，"身在曹營(yíng)心在漢"；眾人怨聲載道，培訓(xùn)管理者是吃力不討好。綜觀(guān)其原因，本人認(rèn)為與培訓(xùn)體系的建設(shè)有很密切的關(guān)系。



雖然培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益不好評(píng)估，可沒(méi)有哪個(gè)老板不重視培訓(xùn)的。學(xué)員雖有惰性（是人都有惰性），可沒(méi)有哪個(gè)不怕"落后就要挨打"的。所以，建立全面、高效、有動(dòng)力的培訓(xùn)體系是當(dāng)務(wù)之急。有啟發(fā)于海爾張瑞敏的"斜坡球體論"與ISO900
的PDCA模式，現(xiàn)歸納出"三力"培訓(xùn)體系，供同行們參考與討論。



培訓(xùn)需求



企業(yè)戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，也是培訓(xùn)的方向，屬于長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)需求，也是最重要的需求。根據(jù)崗位任職資格與績(jī)效考核評(píng)估出來(lái)的培訓(xùn)需求是近期的需求。目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理或培訓(xùn)還未達(dá)到戰(zhàn)略的高度，參政議政的機(jī)會(huì)缺乏，所以對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略需求即培訓(xùn)的方向認(rèn)識(shí)不足、把握不夠。另外，由于層級(jí)的關(guān)系，培訓(xùn)管理者缺乏與公司高層對(duì)話(huà)的能力。



三力之一：牽引力-激勵(lì)



不管是學(xué)員還是講師，"胡蘿卜"的魅力遠(yuǎn)勝過(guò)"大棒"的威力。但前提是公司的前景要好，學(xué)員的直屬上司晉升的潛力要高，公司的晉升體系要通暢，否則胡蘿卜的激勵(lì)是乏力的，是缺乏長(zhǎng)期效應(yīng)的。牽引力從宏觀(guān)方面講應(yīng)該是企業(yè)文化，包括公司的價(jià)值觀(guān)、使命感、危機(jī)意識(shí)、進(jìn)取心、創(chuàng)新意識(shí)。



三力之二：推力-考核



"人們只會(huì)做你檢查的事，不會(huì)做你希望的事".由于大多數(shù)公司培訓(xùn)模塊與人力資源其它模塊脫節(jié)，導(dǎo)致融合不夠。培訓(xùn)首先要和新員工轉(zhuǎn)正、老員工晉升機(jī)制結(jié)合起來(lái)。其次，培訓(xùn)要和每年一次或兩次的調(diào)薪結(jié)合起來(lái)，包括年終的獎(jiǎng)金或分紅。最后，培訓(xùn)必須與淘汰考核機(jī)制結(jié)合起來(lái)。要做到以上三點(diǎn)結(jié)合，公司高層必須支持、認(rèn)可培訓(xùn)，否則是很難推行下去的。



三力之三：止動(dòng)力-懲罰



由于培訓(xùn)需求的調(diào)查或分析不夠、內(nèi)部講師的水平不高或付出不夠、培訓(xùn)設(shè)施和環(huán)境不好及其它原因?qū)е聦W(xué)員的積極性不高。"三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)"是不能做好培訓(xùn)的。所以適當(dāng)?shù)膽土P是必需的。如：學(xué)員退到、早退、缺勤、考核不及格；講師未事前通知臨時(shí)不上課等。



以上三力按止動(dòng)力、推力、牽引力依層次遞增。牽引力是"胡蘿卜"，推力是"大棒"，止動(dòng)力是"擋板".只有這樣，按照PDCA無(wú)限循環(huán)，培訓(xùn)體系才會(huì)日臻完善，并更上一層樓。



培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)-預(yù)算、制度、流程



不做預(yù)算、沒(méi)有預(yù)算的培訓(xùn)體系是空中樓閣，是"只要愛(ài)情不要面包"的柏拉圖式精神戀愛(ài)。有了預(yù)算，還要規(guī)范培訓(xùn)制度、培訓(xùn)流程。正所謂："沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。"



接下來(lái)，簡(jiǎn)單談?wù)凱DCA的培訓(xùn)執(zhí)行模式：



Plan：培訓(xùn)計(jì)劃



制定培訓(xùn)計(jì)劃的前提是在做好培訓(xùn)需求調(diào)查、評(píng)估的基礎(chǔ)上。首先是三五年的長(zhǎng)期計(jì)劃（很少有公司做這樣的計(jì)劃），再才是年度計(jì)劃（做過(guò)ISO900
的都知道做年度計(jì)劃），然后要分解成季度或月計(jì)劃，最后落實(shí)到每一次的培訓(xùn)計(jì)劃。



Do：培訓(xùn)實(shí)施



培訓(xùn)實(shí)施有四個(gè)不可或缺的主體：講師、學(xué)員、課程（教材）、設(shè)施（包括環(huán)境）。一切培訓(xùn)活動(dòng)是以學(xué)員為中心。所以培訓(xùn)前要做好學(xué)員的需求調(diào)查、了解學(xué)員的背景、區(qū)分學(xué)員的層次；培訓(xùn)中要注意與學(xué)員互動(dòng)；培訓(xùn)后要收集學(xué)員的反饋，指導(dǎo)、督導(dǎo)學(xué)員將知識(shí)技能用于工作實(shí)踐，努力提供或創(chuàng)造學(xué)于致用的機(jī)會(huì)和環(huán)境。



Check：培訓(xùn)評(píng)估



培訓(xùn)結(jié)束后做好學(xué)員反應(yīng)和知識(shí)的評(píng)估，課后七天、一個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間做好學(xué)員行為、績(jī)效的跟蹤。這里講的評(píng)估，當(dāng)然還包含對(duì)講師的評(píng)估以及對(duì)培訓(xùn)組織者的評(píng)估。



Action：改進(jìn)沒(méi)有最好，只有更好。



在Do和Check之間我建議加一個(gè)環(huán)節(jié)-轉(zhuǎn)化，這是大多數(shù)培訓(xùn)管理者容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。沒(méi)有轉(zhuǎn)化，我們僅僅能做第一、二級(jí)評(píng)估；沒(méi)有轉(zhuǎn)化，學(xué)員永遠(yuǎn)學(xué)到的只是知識(shí)，不是技能。沒(méi)有技能提升，不會(huì)產(chǎn)生效績(jī)，也不會(huì)得到老板、學(xué)員的認(rèn)可。"知識(shí)不是生產(chǎn)力，知識(shí)的運(yùn)用才是生產(chǎn)力".如果僅僅是口頭上要求學(xué)員回去后加于運(yùn)用是沒(méi)有效果的，培訓(xùn)管理者應(yīng)將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化定成制度、做成表格，并加于追蹤。



培訓(xùn)體系是房屋的框架，是人體的骨骼。體系不齊全、不健康還談何效果，談何動(dòng)力？"皮之不存，毛將焉附？"







來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)