ERP實施中的降險方法七：制定計劃是前提

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很多企業(yè)實施ERP項目之初沒有根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完整詳細的實施計劃和實施范圍，什么模塊都想上，結(jié)果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前提。
    企業(yè)需要從選型的時候就開始分析自己的需求，應(yīng)該著眼于未來幾年的發(fā)展計劃，考慮在這期間經(jīng)營管理需要什么樣的工具來輔助;然后再和最主流的企業(yè)管理ERP平臺比對，用科學的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對整個業(yè)務(wù)沒有什么影響的，按比重進行打分。在這些基礎(chǔ)上，最終確定企業(yè)的實施范圍。
    從優(yōu)化整個供應(yīng)鏈價值流的角度簡化erp系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。構(gòu)成ERP系統(tǒng)的主要元素有：組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、控制參數(shù)和交易數(shù)據(jù)等，而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又是影響ERP系統(tǒng)實施和運行的最關(guān)鍵因素，組織結(jié)構(gòu)的變化可能要求ERP系統(tǒng)的重設(shè)計和重實施。
    公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計當然是從利潤最大化、快速滿足客戶需求等企業(yè)目標出發(fā)，如何來優(yōu)化企業(yè)運行當中的物流、資金流和信息流。為了更形象地說明這一點，就以XX集團為例。在XX集團各子公司的設(shè)計和分工上將子公司分為四大類：研究院、制造公司、采購公司和銷售公司等，包括供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售和分銷等四個環(huán)節(jié)。為簡化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，筆者認為在采購公司、銷售公司暫時不要走物流(即庫存)，先在制造公司實施完整的物流系統(tǒng)，等一期實施完畢再實施采購公司和銷售公司，這樣可以簡化ERP系統(tǒng)中有關(guān)物流的設(shè)計，減少供應(yīng)鏈上的供需循環(huán)，減少信息流的傳輸途徑，并有利于減少庫存量，降低供應(yīng)鏈的“牛鞭”效應(yīng)，使供需信息和庫存信息更透明。
    重點關(guān)注影響ERP系統(tǒng)集成的控制參數(shù)，而不是分散的計劃和控制數(shù)據(jù)。企業(yè)管理ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)點是其信息集成的特點，某些系統(tǒng)控制參數(shù)的設(shè)計影響著業(yè)務(wù)流程和信息的集成，項目實施過程中必須給予重點關(guān)注;另一方面，為了擴大ERP系統(tǒng)的使用面和使用功能，軟件公司在開發(fā)和設(shè)計ERP軟件時，在集成功能的基礎(chǔ)上往往還會開發(fā)出一些對個別部門或許有用的小功能，這些小功能對某些行業(yè)可能有用，而具體到某個企業(yè)卻不一定實用，過分注意這些小功能的實施和使用，會分散項目組的實施精力，延長項目實施周期。
    ERP系統(tǒng)的設(shè)計和運行主要有兩條主線：以管理會計為核心的物流、資金流的集成和以供需平衡為核心的物流、信息流的集成，在實施ERP系統(tǒng)時，也主要是關(guān)注影響這些業(yè)務(wù)集成的控制參數(shù)。