PPM項目組合管理在IT治理中的作用

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IT治理首先需要決定IT制定什么決策，在決策制定過程中，決定選擇哪些項目投資，每個項目投入多少資金，這些是IT組織對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，對IT基礎架構的規(guī)劃，對IT服務決策的直接反映。

企業(yè)通過實施新的項目來實現業(yè)務戰(zhàn)略，達到業(yè)務目標。但是資金和開發(fā)人員是有限的，技術治理部門往往缺乏連貫統(tǒng)一的項目評估與選擇機制來決定是否應該做這個項目，影響項目的決定因素通常是主觀的標準，缺乏科學性和客觀性。

項目組合治理就是為IT治理部門的投資決策服務的，采取自上而下的治理方式，將投資與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在資金和資源能力范圍內有效執(zhí)行項目。

項目組合治理提供一個結構化的環(huán)境，項目決策部門可以在此建立組合標準、資產清單、開發(fā)計劃、用來評估的假定的業(yè)務場景，并與項目相關人員溝通并最終決定。

項目組合治理包括四個階段：建立組合模型、產生項目組合清單、通過分析確定項目組合、項目監(jiān)控與評估。

建立組合模型

項目組合治理提供一套科學的模型完成項目決策。這個模型定義了適合企業(yè)的評估標準，這些標準決定了項目開展的優(yōu)先級。項目組合治理能夠提供衡量項目的最重要的指標，包括項目收益、項目費用、與業(yè)務目標的契合度、項目里程碑進度表和風險模型。另外用戶也可以增加和輸入與自身業(yè)務相關的衡量指標，如ROI、意外事件、業(yè)務增長目標、質量統(tǒng)計、業(yè)務價值評估指標等等，這些指標可以直接用于后階段工作的創(chuàng)建清單、確定項目優(yōu)先級、評估和決策。

產生項目清單

在這一階段，依據組合標準，項目組合治理可以將當前的投資和被提議的投資生成具體的項目組合清單，在清單中包括具體的項目、計劃、資產、產品、應用等信息，這張清單為用戶快速提供了項目之間的關系，與業(yè)務目標的差距、可能的意外投資和項目不能更改的部分。

假如項目較大，可以分別產生多個資產組合，并且將它們按照父子關系連接在一起。每個負責的部門各自維護自己的資產組合，同時對于技術治理部門而言，它們是一個統(tǒng)一的整體。

通過分析確定項目組合

在資源有限的條件下，企業(yè)假如無法確定項目的優(yōu)先權，淘汰差的項目，就輕易導致項目成功率很小。因此企業(yè)需要通過分析，加強去／留決策點的有效性治理。

根據要害的組合標準，企業(yè)可以將組合清單上的項目組合歸類并排列優(yōu)先順序。優(yōu)先級最高的是可能成為投資重點的項目組合。

在項目組合治理中，包括多種假定場景和效率的分析，通過改變項目組合內容，修改投資計劃表，延期投資，以及在花費與收益、對關聯的項目影響等因素，確定最佳項目組合。這個組合充分考慮投資、企業(yè)的主觀影響、風險和收益的平衡等等因素，這樣從業(yè)務角度可以確保IT投資的項目與企業(yè)的戰(zhàn)略決策保持一致。

項目監(jiān)控與評估

在決定投資的項目組合之后，項目進入具體實施的階段，項目監(jiān)控與評估將貫穿在整個項目實施的全過程。項目組合治理對項目的監(jiān)控與評估體現在以下幾個方面。

項目治理流程標準化。IT組織普遍采用矩陣式的組織架構。交叉的治理流程復雜低效的情況時有發(fā)生。項目組合治理強調組合內項目治理流程的標準化，這也進一步促進了項目外治理流程的優(yōu)化，使項目經理與職能經理交叉治理的職責更明確，工作更有效率。

項目治理的透明度。項目相關責任人了解項目的執(zhí)行情況不再僅限于經過數據整合后的統(tǒng)計報表，通過項目組合治理能夠更及時地了解到所有項目的進度、資源使用情況、面臨的何種困難、項目花費情況等等，更有效地對項目進行控制。

有效的項目風險治理。大型項目往往包含復雜的項目關系網。項目組合治理使項目之間關系更加明確，能夠直觀地了解項目中各個因素的變化對項目組合產生的影響，進而對企業(yè)業(yè)務發(fā)展造成的影響，從而及時采取相應的措施。

從業(yè)務角度進行項目評估。項目評估是一個反復的工作，在項目實施過程中以及項目實施后都需要不斷對它的實施狀況與實施成果進行評估，項目組合使項目更輕易將相關項目聯合進行評估，以衡量項目最終是否能夠滿足業(yè)務目標。（CIO時代網）