項(xiàng)目成功在于人

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　　項(xiàng)目管理既是門藝術(shù)也是門科學(xué)，然而其藝術(shù)性卻常常被忽略，這也正是導(dǎo)致眾多的項(xiàng)目以失敗告終的一個重要原因。也許是因?yàn)轫?xiàng)目管理總是與信息技術(shù)緊密相連，許多人也就將項(xiàng)目管理和技術(shù)技能聯(lián)系起來。不管員工被派去從事何種工作，公司總是要確保他們具備了必需的技術(shù)技能。對此，國際著名咨詢機(jī)構(gòu)Standish Group的董事長約翰遜（Jim Johnson）卻另有高見，他說：“項(xiàng)目失敗很少是出于技術(shù)原因。”如同業(yè)務(wù)上的失敗一樣，項(xiàng)目失敗常常是由管理不當(dāng)造成的。

　　許多機(jī)構(gòu)對于項(xiàng)目管理不甚用心，對于挑選項(xiàng)目經(jīng)理自然更加馬虎。根據(jù)項(xiàng)目管理協(xié)會（Project Management Institute）的數(shù)據(jù)，只有不到20%的組織運(yùn)用了標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理程序。而擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，也常常是那些毛遂自薦者，或者是公司認(rèn)為有閑暇來從事這一工作的員工，又或者是技術(shù)背景最符合項(xiàng)目需要的人員。由此可見，大多數(shù)公司幾乎沒有一個正式的挑選項(xiàng)目經(jīng)理的程序。

　　項(xiàng)目管理固然需要技術(shù)知識，而商業(yè)知識也不可或缺。項(xiàng)目經(jīng)理必須組織有方、充滿自信，并且態(tài)度端正。技術(shù)知識的重要性不容否認(rèn)，然而同樣重要的還有敏銳的商業(yè)頭腦、對企業(yè)文化的把握以及領(lǐng)導(dǎo)能力。換言之，一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該既具備知識，也擁有運(yùn)用知識的能力。

　　并不是每一個項(xiàng)目的失敗都是因?yàn)楣芾聿簧贫斐傻?。無論管理項(xiàng)目的經(jīng)理或者操作項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)是如何技能高超，項(xiàng)目資金不足或者設(shè)計(jì)有缺陷都會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。同樣，缺乏高層支持的項(xiàng)目，與公司目標(biāo)脫節(jié)的項(xiàng)目，以及沒有明確的投資回報(bào)的項(xiàng)目都是注定要失敗的。有時隨著業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，一些項(xiàng)目也應(yīng)該隨之“無疾而終”。以上情況的發(fā)生，與管理的關(guān)聯(lián)不大。

　　然而，項(xiàng)目管理不善的確是造成許多項(xiàng)目失敗的罪魁禍?zhǔn)住？系聽枺℅erald Kendall）和羅林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一書的作者。他們在書中指出：“組織內(nèi)缺少項(xiàng)目模型和支持機(jī)制，以滿足項(xiàng)目經(jīng)理的重要需求。”

　　那么公司應(yīng)該如何應(yīng)對項(xiàng)目管理不善呢？肯德爾和羅林斯說，不管技術(shù)如何發(fā)展，有一點(diǎn)是永恒的——“所有的組織及其系統(tǒng)都應(yīng)該以人為本”。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功有賴于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人力系統(tǒng)的結(jié)合——前者制訂戰(zhàn)略、設(shè)立結(jié)構(gòu)、進(jìn)行控制；后者則提供透明度、資質(zhì)和承諾。

　　正因?yàn)槿绱?，選擇合適的項(xiàng)目經(jīng)理也就分外重要。正如在為公司內(nèi)的關(guān)鍵職位“填空”時要千挑萬選一樣，在為重要的項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)者時也要仔細(xì)斟酌，馬虎不得。

　　BUCEC資質(zhì)模型：

　　科學(xué)性與藝術(shù)性兼具

　　許多組織缺乏一套挑選項(xiàng)目經(jīng)理的程序。對于一個成功的項(xiàng)目經(jīng)理究竟需要什么樣的技能和個性特征，它們也不甚了了。組織將技術(shù)能力作為挑選項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，原因之一是它們沒有資質(zhì)模型，而資質(zhì)模型可以確定成功的項(xiàng)目經(jīng)理所必備的技能。

　　然而，即使是那些遵循項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的公司，以及那些擁有高度發(fā)達(dá)的項(xiàng)目管理組織（PMO）的公司也常常會遭受到失敗的打擊。究其原因，在于他們忽視了項(xiàng)目管理的藝術(shù)性。如果將項(xiàng)目管理比作冰山的話，那么露出水面的部分就是管理所需要的技術(shù)能力——這種能力顯而易見，也易于評估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的藝術(shù)性——既難琢磨，又難評估。你必須明白人們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目是如何協(xié)同工作的，并圍繞他們所擁有的技能建立一個資質(zhì)模型。

　　正是出于這個目的，波士頓大學(xué)企業(yè)教育中心（BUCEC）和Fox咨詢公司聯(lián)手開發(fā)了一個資質(zhì)模型，這個模型又稱為BUCEC模型，旨在幫助企業(yè)確定項(xiàng)目經(jīng)理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情況下，為企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。

　　模型同時體現(xiàn)了項(xiàng)目管理的藝術(shù)性和科學(xué)性，將所需的技能分為三大部分——技術(shù)能力、個人能力、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。技術(shù)能力注重的是項(xiàng)目管理的科學(xué)性，而其他兩個部分關(guān)注的是項(xiàng)目管理的藝術(shù)性，將管理技能注入到項(xiàng)目管理中。

　　BUCEC模型將這三部分技能細(xì)分成不同的單元，進(jìn)一步闡述成功的項(xiàng)目管理需要的行為模式。這些單元可以進(jìn)一步細(xì)分成不同的集群，集群再細(xì)分為工作要素，直至最后形成對應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說，在“業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)力”這一大類下，我們又細(xì)分出“敏銳的商業(yè)頭腦”這一單元，其下又包括了兩個集群——“行業(yè)意識”和“業(yè)務(wù)運(yùn)營知識”。而“業(yè)務(wù)運(yùn)營知識”這一集群又可分為兩個工作要素：“關(guān)于業(yè)務(wù)的一般知識”和“識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)和變化的能力”。最后“業(yè)務(wù)知識”這一工作要素又可細(xì)分為兩個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：運(yùn)用適宜于組織的語言和術(shù)語；使項(xiàng)目小組了解公司歷史以及成功的關(guān)鍵因素。

　　通過這些技能，項(xiàng)目經(jīng)理可以使小組成員對項(xiàng)目產(chǎn)生認(rèn)同感，同時對自身的角色也有更深的了解。最為重要的是，通過將項(xiàng)目與組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理幫助小組成員理解了項(xiàng)目開展的原因。沒有一個項(xiàng)目經(jīng)理可以完全符合模型中的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這個模型可以幫助確定有潛質(zhì)的候選人——他們具備了許多項(xiàng)目管理所需要的資質(zhì)。接下來，公司可以對這些候選人進(jìn)行培訓(xùn)，將他們塑造成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。而針對現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理，模型也可以明確他們與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

　　1、技術(shù)技能 包括：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理。

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得項(xiàng)目所需要的資源。他們必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，包括所有可能使項(xiàng)目擱淺的風(fēng)險(xiǎn)——從技術(shù)領(lǐng)域到政治范疇。他們必須控制成本、時間和質(zhì)量，從而在保證甚至超出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況下，在預(yù)算范圍內(nèi)，按時完成項(xiàng)目。他們需要引導(dǎo)溝通，以使項(xiàng)目進(jìn)展能夠得到準(zhǔn)確的匯報(bào)，而所有的利益相關(guān)者都能夠進(jìn)行知識共享。最后，他們還必須懂得范圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解項(xiàng)目的意義，并使其與公司目標(biāo)達(dá)成一致。

　　這九類技能是用來實(shí)行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同時，借助于各種工具和技術(shù)，對其進(jìn)行提高改進(jìn)，然后進(jìn)入下一道程序。

　　所有這些程序可以分為啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾五個階段。對這些階段進(jìn)行檢查，你會發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)是融藝術(shù)和科學(xué)于一身的——不僅需要技術(shù)能力，同樣也需要業(yè)務(wù)能力。比如，制訂計(jì)劃要求有專業(yè)的技術(shù)知識，能夠理解并執(zhí)行相應(yīng)的程序，同時也需要對公司戰(zhàn)略的理解。舉例來說，將項(xiàng)目與公司的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，理解項(xiàng)目對于公司利潤的影響，這些都屬于計(jì)劃階段的工作。

　　在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監(jiān)管、PMO管理以及項(xiàng)目組合管理——所有這些都包括在BUCEC模型內(nèi)。在此之外，模型還包括了一些其他技能。

　　2、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能 包括：關(guān)注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　在BUCEC資質(zhì)模型中，技術(shù)技能和業(yè)務(wù)技能是相互依賴的關(guān)系——技術(shù)技能有賴于業(yè)務(wù)技能才能實(shí)現(xiàn)，而要具備業(yè)務(wù)技能也離不開一定的技術(shù)能力。例如，要想實(shí)現(xiàn)有效溝通，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)必須懂得技術(shù)術(shù)語和行話，但同時也必須具備業(yè)務(wù)技能，以便將這種專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，為非技術(shù)層面的管理服務(wù)。

　　項(xiàng)目經(jīng)理需要具備業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能，這樣他們就能夠?qū)㈨?xiàng)目與組織的關(guān)系網(wǎng)、資源和基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)系起來。在模型中明確了以下幾項(xiàng)技能：關(guān)注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　“關(guān)注全局”要求項(xiàng)目經(jīng)理通過愿景、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)觀點(diǎn)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。“愿景”和“戰(zhàn)略定位”都是業(yè)務(wù)屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量項(xiàng)目經(jīng)理是否成功。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該成為井底之蛙——只是專注于某一個項(xiàng)目是不夠的。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力使項(xiàng)目和企業(yè)的需求達(dá)成一致。“系統(tǒng)觀點(diǎn)”則屬于“科學(xué)”的那部分，它將戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)程序融為一體。

　　“敏銳的商業(yè)頭腦”可以進(jìn)一步細(xì)分為行業(yè)意識和業(yè)務(wù)運(yùn)營知識。所謂行業(yè)意識指的是對自我的描述，也就是個人對于公司行業(yè)地位的了解，即公司相對于競爭對手的位置。通過與對手的比較，包括在技術(shù)、營銷、財(cái)務(wù)和管理能力等領(lǐng)域的比較，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解自己所在組織的優(yōu)勢和劣勢。

　　業(yè)務(wù)運(yùn)營知識是對行業(yè)意識的補(bǔ)充——行業(yè)意識關(guān)注的是組織外部的信息，而業(yè)務(wù)運(yùn)營知識注重的則是組織自身的情況。它要求項(xiàng)目經(jīng)理對公司的文化、組織、業(yè)務(wù)程序和實(shí)踐都有深刻的了解。除了要了解業(yè)務(wù)以外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要知道如何對其進(jìn)行改變。

　　組織才能要求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)理解公司政策，并且知道如何使其為項(xiàng)目所用。它還要求項(xiàng)目經(jīng)理有建立聯(lián)盟和關(guān)系網(wǎng)的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支持。然而，盡管公司資源有限，不能投資于所有的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理們還是必須牢記一點(diǎn)——你的同事絕不是你的競爭對手。項(xiàng)目經(jīng)理還必須能夠成功地推銷自己的理念——不僅是向自己的項(xiàng)目小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點(diǎn)，他們必須明白如何激勵利益相關(guān)者。

　　要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理必須盡快組建一個有實(shí)力的項(xiàng)目小組，并在小組內(nèi)部營造一種協(xié)作的文化。

　　速度是關(guān)鍵。在決定項(xiàng)目是否成功的因素中，能否按時完成項(xiàng)目是第一位的，它縮短了產(chǎn)品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優(yōu)勢，增加市場份額。項(xiàng)目經(jīng)理博客3、個性特征 包括：成就和行動、樂于助人和善于交流、影響力、管理能力、認(rèn)知能力、個人工作效力。

　　一個“以成就為本”的項(xiàng)目經(jīng)理總是隨時準(zhǔn)備采取行動，而不是磨磨蹭蹭直到項(xiàng)目期限臨近才開始動作。對于采取行動所需的信息，他們總是主動出擊，而不是坐著干等。他們積極主動，同時又不忘關(guān)注秩序、質(zhì)量和精確性。

　　樂于助人和善于交流的特征包括以客戶服務(wù)為導(dǎo)向和很強(qiáng)的人際理解能力。項(xiàng)目經(jīng)理必須富有同情心，在指導(dǎo)他人時感覺輕松自在。他們的人際交流能力已經(jīng)超出了項(xiàng)目小組的范圍，直達(dá)客戶。按期完成項(xiàng)目不僅僅是為了使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)滿意，也是為了使客戶滿意。

　　完美的項(xiàng)目經(jīng)理是其他員工的榜樣——對其他員工施加正面影響，并對他們的生產(chǎn)率和業(yè)績產(chǎn)生影響。組織意識和建立關(guān)系網(wǎng)的能力也屬于這一部分。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)必須知道為了獲得所需的資源，應(yīng)該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用于別的項(xiàng)目。

　　管理技能包括樹立權(quán)威的能力，以及有效運(yùn)用自己的職權(quán)進(jìn)行合作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、率直的性格以及培養(yǎng)他人的能力等等都屬于這一部分的內(nèi)容。

　　認(rèn)知能力、分析能力和概念思維，這三者的結(jié)合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術(shù)和科學(xué)的平衡。項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　最后，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的項(xiàng)目經(jīng)理對組織、項(xiàng)目小組和項(xiàng)目目標(biāo)都是忠誠的，他總是以身作則。

　　為項(xiàng)目經(jīng)理評級

　　在確定了成功管理項(xiàng)目所需要的資質(zhì)之后，還需要借助工具評估有潛質(zhì)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的能力，否則，以上所做的大量工作都將是意義有限的。BUCEC開發(fā)了一個資質(zhì)評估工具，這使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會在工作要素的層面上對項(xiàng)目帶頭人進(jìn)行資質(zhì)評估。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也起到了非常重要的作用，它在評估前就對業(yè)績進(jìn)行了明確的闡述和定義。資質(zhì)評估的基礎(chǔ)是員工迄今的表現(xiàn)，另外還包括了專門設(shè)計(jì)的情景問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的回答來評定他們的資質(zhì)。

　　下一步是收集工作要素層面的評估結(jié)果，繼而在集群層面進(jìn)行評級，具體分為以下幾個等級：

　　不具備相關(guān)知識：未發(fā)現(xiàn)候選人具有相關(guān)知識或技能。

　　具備相關(guān)知識：候選人有相關(guān)知識，對相關(guān)概念很熟悉，但是沒有實(shí)際應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。

　　具備實(shí)踐能力：候選人在日常工作中經(jīng)常運(yùn)用相關(guān)知識或技能，只是偶爾需要引導(dǎo)。

　　熟練掌握技能：在處理復(fù)雜問題時，候選人顯示出淵博的知識和技能，并且無需幫助就能獨(dú)立解決問題。

　　專家：候選人應(yīng)用豐富的經(jīng)驗(yàn)或特別專長指導(dǎo)和支持其他員工的工作。

　　這一評級體系可以在集群層面對那些有潛質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行評估，借助于這一體系，項(xiàng)目管理辦公室可以給候選人打分，從而為每個項(xiàng)目挑選到最合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　評級體系顯示了在培訓(xùn)和發(fā)展之外，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的重要性。一個得到認(rèn)證的專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理會獲得項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者所需要的諸多技能，尤其是技術(shù)技能，但是在業(yè)務(wù)技能方面仍可能大有欠缺，而業(yè)務(wù)技能是項(xiàng)目成功所不可或缺的。

　　最出色的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者有指導(dǎo)他人的能力。指導(dǎo)、培訓(xùn)和培養(yǎng)，這三者可以幫助下一代項(xiàng)目經(jīng)理的成長。

　　不管是什么項(xiàng)目，衡量項(xiàng)目經(jīng)理是否成功的最佳方法就是看投資回報(bào)率。對于采用了項(xiàng)目管理資質(zhì)模型的公司而言，如果它想要衡量投資回報(bào)率可以采取以下做法：首先，確定采用模型前的項(xiàng)目成功率或失敗率，將其作為標(biāo)桿，然后，將采用模型后發(fā)生的變化與標(biāo)桿相比較。

　　盡管BUCEC這個資質(zhì)模型問世的時間有限，還不能夠明確其影響力，但是在那些原來沒有項(xiàng)目管理程序的組織內(nèi)，項(xiàng)目管理所產(chǎn)生的積極影響已經(jīng)得到了印證。

　　商業(yè)實(shí)踐中心（Center for Business Practices）進(jìn)行了一項(xiàng)標(biāo)桿研究，研究的范圍包括500家公司。在涉及項(xiàng)目管理的價(jià)值這一話題時，有50%的公司認(rèn)為其“很有價(jià)值”，26%的公司認(rèn)為“有價(jià)值”，22%的公司認(rèn)為其“價(jià)值一般”。

　　只有當(dāng)組織花更多的心思去確定項(xiàng)目經(jīng)理所具備的資質(zhì)時，項(xiàng)目管理的結(jié)果才會更好。為此，如果組織想要培養(yǎng)工作效力最高的項(xiàng)目經(jīng)理，教育機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理培訓(xùn)者就必須調(diào)整它的課程——將項(xiàng)目管理的藝術(shù)性納入其中。