淺談項目管理中傳統文化與團隊文化存在的差異

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　　摘要：文章通過研究在項目管理中中國傳統文化與項目團隊文化之間的差異，分析了兩種文化的融合對企業(yè)文化價值觀轉變的積極作用，指出了兩種文化的融合是構建成功的企業(yè)文化和在我國企業(yè)中順利推行項目管理的必然趨勢。

　　關鍵詞：傳統文化；項目團隊文化；企業(yè)文化

　　項目管理作為一種先進的管理方法與管理理念已經在我國推行十幾年了，并且取得了顯著的效果，如海爾、華為、聯想等國內知名企業(yè)的成功無不在于有效地推行項目管理，從而提高了企業(yè)項目管理水平，增強企業(yè)競爭力。但由于中國傳統文化與西方文化孕育出的項目管理之間存在著巨大差異，企業(yè)在推行項目管理的實踐中也出現了許多問題，因此人們對這些問題產生的原因進行了廣泛的分析和研究。本文從文化的角度研究了我國項目管理的問題，通過研究在項目管理中中國傳統文化與項目團隊文化之間的沖突，了解在推行項目管理過程中，中國傳統文化對項目團隊建設的不利影響，從而使兩種文化相互調整、互相適應，達到中國傳統文化與項目團隊文化的融合。

　　一、中國傳統文化與項目團隊文化在項目管理中的差異

　　由于中西方文化產生及發(fā)展的社會背景、地緣格局及歷史傳統、時代的不同，形成了中國傳統文化與項目團隊文化的差異，而這種文化差異正是在我國企業(yè)中推行項目管理遇到的內部障礙。

　　我國經過了長達幾千年封建社會，封建文化演繹出的中國傳統文化對人們的價值觀、人生觀、行為準則等都存在著不同程度的影響，與源于西方文化的項目管理存在著諸多方面的矛盾與沖突，中國傳統文化與項目團隊文化在項目管理中的差異主要表現在以下幾個方面：

　　（一）“以家為本”的傳統家庭觀念與“以人為本”的人本管理理念

　　以儒家思想為代表的中國傳統文化崇尚、強調“以家為本”的家庭觀念和團結奮斗的集體主義觀念，在網絡辦公系統過程中，由于這種家庭觀念文化在很大的程度上是以特權為中心，以血緣、親緣、地緣為特征的私人關系，組織中的成員礙于“人情”、“面子”，必然會將企業(yè)組織的利益當成是“家長”的特權利益，將“盡忠”、“知恩圖報”的思想及行為置于企業(yè)組織的利益之上。從短期來看，這種“以家為本”的傳統觀念可能會使企業(yè)“家長”與企業(yè)利益趨于一致，然而長期來看，由于企業(yè)“家長”不能“任人唯賢”，而是“任人為親”，這種以“關系”為導向的人際關系將導致網絡辦公系統水平平庸、技術低下，嚴重影響企業(yè)的科學決策和管理水平的提高，制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。另外，企業(yè)內部組成以企業(yè)主管或領導為中心的權力中心和以與他的權力距離遠近為差序的管理結構。于是，處于企業(yè)組織不同層次的成員將自己的利益和命運系之于他所從屬的權力網中的某一環(huán)節(jié)上，而不是系之于企業(yè)的利益與命運上。這樣的企業(yè)組織中成員只會明爭暗斗、幫派林立，不可能建立團結合作的真正的團隊。

　　要實現有效的項目管理，就必須有一支高度整合的項目團隊，而高效的團隊文化對于項目團隊的成功來說是一個不可缺少的要素。項目團隊文化強調現代網絡辦公系統理念應由“命令與控制”轉向“人本管理”理念。人本管理具體來說，就是以人的全面的、內在的發(fā)展為核心，以個人自我管理為基礎，以共同的項目愿景為目標，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件和工作任務的一整套管理模式。在項目管理中，“以人為本”的人本管理理念強調團隊成員在組織中的主體地位與主導作用；項目經理的職能是促進、領導，而不是負責、指揮；項目經理應授予團隊成員一定的權利，管理職能應由整個團隊共同執(zhí)行。項目團隊文化中的“人本管理”理念為其成員提供了一種認同感，有利于提高團隊成員的地位，激勵他們愿意對團隊整體承擔更大的責任，為項目的順利實施創(chuàng)造一個沒有沖突、積極而有建設性的項目環(huán)境，促進具有共同項目愿景的高度整合的高效團隊的建立。

　?。ǘ┑燃売^念與項目成員的平等觀念

　　中國幾千年的封建官僚制使得傳統的君臣、父子等級觀念在中國人的頭腦中根深蒂固。等級觀念在管理思想上首先表現為權力集中，這與我國儒家文化強調等級觀念、尊重等級制度密切相關，這種觀念決定了下級在權力面前沒有公平、正義，只有對上級或領導的要求的絕對服從，個人的行為受“上級”的意愿限制、受等級的限制，因而上下級之間存在較大的權力距離。這種依靠上級控制、指揮、監(jiān)督的縱向式管理與項目管理所追求團隊成員個體的主體性和自主性、高度整合的團隊、橫向式管理完全相悖的。

　　項目管理實質上是管理幅度較大，管理層次較少的扁平化管理。由于項目團隊橫跨各職能部門，項目管理通常采用矩陣式組織形式。矩陣式組織的每個成員雖然受到雙重指揮，然而它的靈活性彌補了這一缺陷。在項目組織中，由于項目團隊成員大多數是臨時從與項目相關的職能部門抽調出來在項目經理的領導下從事項目工作，這就決定了項目團隊及項目經理具有臨時性的特點。因此，項目經理對項目成員沒有足夠大的權利，上下級之間權力距離較小，項目團隊成員之間沒有行政隸屬關系，項目經理不是依靠權力來解決問題，而必須依靠合同、法律來解決項目執(zhí)行中出現的問題。成員之間是平等的合作關系，對項目問題可以越級溝通，而不是森嚴的上下級等級關系。項目團隊文化強調優(yōu)秀的項目經理應努力建立起每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任，將團隊置于自我之上，為每一位團隊成員創(chuàng)造發(fā)展機會，注重項目管理以每個成員工作成果為導向，而不是下級對上級的服從；優(yōu)秀的團隊成員應主動與其他團隊成員及項目經理進行明確及時的溝通，敢于對項目施工過程中存在的問題、項目現行制度、決策提出意見和建議。項目團隊文化的精神極大地體現了項目團隊成員在項目組織中的平等地位，這對建設一個有效的團隊是非常重要的。

　　（三）集權與授權

　　中國傳統文化中的“官本位”“權本位”觀念經過幾千年的封建制洗禮已深深扎根于中國人的頭腦中，在管理過程中表現為領導者把權力與地位看得高于一切，喜歡對各職能部門的工作橫加干涉，獨攬大權以控制全局，而不愿放權，在決策與實施方面由領導者個人說了算。集權管理導致對領導者行為的監(jiān)督機制成為真空，使得領導者在做決策時不是對集體的利益負責，而是把對更高層管理者、自己、親屬或小團體利益負責作為自己最高義務，而在這種強調下級對上極的服從與忠誠的集權管理下，下級把遵從上級作為自己的行動準則，把對上級負責而不是對自己工作的結果負責作為自己工作著力點。這不僅嚴重扼殺了員工的積極性與創(chuàng)造性，使員工缺乏自信心和參與意識，而且不利于各層次成員之間的有效溝通，使沖突與矛盾得不到及時解決，更不利于團隊精神的樹立。

　　在項目管理中，項目涉及到人們生活和工作的各個領域，項目管理也廣泛地應用于各行各業(yè)，項目經理不可能是每一個領域的專家，而項目團隊成員是來自不同領域的專家，為了實現項目目標，項目經理只能通過授權，給項目團隊成員適當的權力，充分發(fā)揮項目團隊的作用來完成項目，項目經理則以協調者的身份，協調項目參與各方的矛盾和沖突，具體工作由被授權的團隊成員獨立處理。項目經理授權既包括給項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。項目經理要對項目目標的最終實現負責，因此把集權和授權有效地結合起來，為項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件，對項目的成功意義非常重大。項目團隊文化強調團隊成員自我價值的實現，鼓勵團隊成員充分發(fā)自己的積極性和創(chuàng)造性，真正參與團隊的管理，執(zhí)行工作時有相應的決策權，而項目經理授權有利于項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，愿意對團隊整體承擔更大的責任，使他們能充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，實現團隊成員自我價值，從而不斷地拓展自已的知識技能，有利于迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。

　?。ㄋ模┲杏怪琅c整合管理

　　中國傳統文化中的中庸之道素來是中國古代儒家推崇的最高的道德標準和為人處世的行為準則。所謂中庸之道，就是指在所處的社會環(huán)境下，全面地考察事物發(fā)展的各個方面，根據矛盾各方的具體特性，把握和協調矛盾各方的關系，制定出最切實可行的行為方案，在平衡中尋求發(fā)展的思想和準則。這種調和矛盾、把握平衡的行為準則在管理過程中表現出的主導精神是不偏不倚、折中調和、循規(guī)蹈矩、忍辱負重，有利于管理者根據形勢的具體情況，把握各種矛盾，變化管理行為，進行權變管理，有利于企業(yè)的全體成員都能夠平等地得到發(fā)展，調動員工的積極性，有利于使員工團結一致，營造和諧的團隊氣氛，對于構建團隊具有一定積極意義，與項目管理中追求的為滿足各方需求而進行協調以達到預期目的的整合管理有一定的相似之處。然而中庸之道在管理過程中也體現出它消極的方面，一方面對管理者來說，受中庸之道的管理理念的影響，管理者更愿意維持現狀，循規(guī)蹈矩地進行管理，過度追求統一性，回避各種矛盾和風險，管理思想上容易趨于保守，管理行為上過分追求“中和”；另一方面，對員工來說，中庸之道抹殺了個體的個性，限制了個人的創(chuàng)造性，導致員工不思進取，助長了平均主義與機會主義的不良風氣。

　　項目管理是對跨專業(yè)、跨部門、跨組織的項目進行整合的管理。項目團隊文化強調整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團隊優(yōu)秀，團隊的整合是項目成功不可逾越的屏障，所有的團隊都需要整合。因此，要實現有效的項目整合管理，就必須建立一支高度整合的項目團隊。由于項目團隊成員來自不同的專業(yè)、不同的職能部門，背景差異較大，不可避免存在團隊成員之間的“內耗”與“沖突”，項目管理強調項目的獨特性，承認項目團隊的多樣性和沖突，接受來自不同環(huán)境的挑戰(zhàn)，正視各種風險，通過對外界環(huán)境與項目自身團隊狀態(tài)進行信息加工、過濾、判斷、選擇，在團隊整合過程中，不僅努力尋找利益的共同點、風險的交叉點，而且積極建立利益、風險的對稱機制，以求為團隊成員提供一種認同感，激發(fā)團隊成員對團隊的責任感和創(chuàng)新精神，構建有團隊內部的親和力、凝聚力的高效團隊。由此可見，整合管理既汲取了中庸之道管理思想的精華，又對其進行了修正和完善，是對中國傳統企業(yè)文化的有益補充。

　　二、中國傳統文化與項目團隊文化融合的積極作用

　　中國傳統文化與項目團隊文化的融合對我國企業(yè)價值觀轉變的促進作用主要體現在以下幾個方面：

　　1.管理者的管理行為由以“人際關系”為到工作導向轉向以“工作成果”為導向，由“治人”轉向“人治”。管理者更重視員工的業(yè)績與科技創(chuàng)新，而不是人際關系，人本管理為其成員提供了一種組織認同感，使團隊成員的地位平等化，愿意為實現團隊整體目標而努力奮斗，對于樹立講奉獻的團隊精神，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和整體效率具有積極的意義。

　　2.以創(chuàng)新為核心內容的企業(yè)文化取代了中庸之道中穩(wěn)健保守的傳統價值觀，使企業(yè)組織永葆生機和活力。項目團隊文化發(fā)展了調和矛盾、把握平衡，在平衡中尋求發(fā)展的中庸之道管理理念，同時揚棄了中庸之道回避風險、反對激進的價值觀，鼓勵員工發(fā)揚創(chuàng)新精神，把創(chuàng)新作為企業(yè)的生命力，既有助于員工個體的自我價值的實現與組織整體最大效能的發(fā)揮，又有利于營造創(chuàng)新、積極的開拓性企業(yè)文化氛圍。

　　3.官本位的人才使用原則向以能力作為企業(yè)用人機制的核心標準過渡，使企業(yè)員工地位趨向平等。傳統企業(yè)內部森嚴的等級制度和組織成員嚴格的分工界限逐漸被打破，決策權高度集中轉向全體員工共同參與決策，工作界限模糊的團隊式組織使團隊成員通力合作，團隊成員的地位通過其在工作中解決問題的能力及所掌握的跨專業(yè)的技能來體現，做到人盡其才，充分地調動組織全體成員的積極性和主動性，企業(yè)員工的等級界限逐漸被淡化。

　　4.由平均主義的分配模式轉向鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)人才激勵機制。在薪酬分配和獎勵中的平均主義和“大鍋飯”的分配制度逐漸被打破，建立以績效為依據的分配制度和良性競爭的平臺，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，建立起鼓勵創(chuàng)新的人才激勵機制，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力，增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。

　　三、結語

　　隨著經濟時代的變遷，企業(yè)的組織結構也逐漸由金字塔式的集權制結構轉變?yōu)榉謾嗍降臋M向網絡型組織結構，不同職能部門之間的合作日益頻繁，企業(yè)內部的層次與業(yè)務界限也日益模糊，需要激發(fā)企業(yè)樹立真正的團隊精神，建立一支能夠進行公開、誠實的溝通、敢于創(chuàng)新、高度整合的項目團隊成為現代企業(yè)的內在的、必然的要求。因此，構建我國的企業(yè)文化必須要能適應這一發(fā)展趨勢的要求，用動態(tài)和發(fā)展的眼光來構建和發(fā)展我國的企業(yè)文化。

　　有著幾千年的文化積淀的中國傳統文化，形成了我國企業(yè)文化建設的良好基礎和持續(xù)動力，但也造成了一些對我國建設有中國特色的企業(yè)文化的消極影響。只有使中國傳統文化與項目團隊文化相互調整，互相適應，達到兩種文化的融合，才能推動企業(yè)價值觀向項目管理要求的價值觀變革，促進成功的企業(yè)文化的構建，才能使項目管理順利在企業(yè)中推行，使傳統的網絡辦公系統走向成功的項目管理，才能使企業(yè)在市場大潮中立于不敗之地。中國傳統文化與項目團隊文化融合是在我國企業(yè)中順利推行項目管理的必然趨勢。

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