關(guān)于聯(lián)合體項(xiàng)目總承包管理模式的思考

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     為什么要聯(lián)合
     隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，一種新的項(xiàng)目承包模式——聯(lián)合體項(xiàng)目部慢慢隨著一些超大型重點(diǎn)項(xiàng)目的中標(biāo)和實(shí)施而呈現(xiàn)在人們眼前。聯(lián)合體項(xiàng)目，顧名思義就是由兩家以上的項(xiàng)目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標(biāo)、實(shí)施管理、竣工結(jié)算等的項(xiàng)目。
     從投標(biāo)時就決定了的聯(lián)合體項(xiàng)目，總承包管理模式在中標(biāo)后真正實(shí)施時如何繼續(xù)體現(xiàn)聯(lián)合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。
     我們羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時經(jīng)?？梢院献鞴餐薪右粋€項(xiàng)目，根據(jù)事先協(xié)商好的各自需負(fù)責(zé)崗位派駐管理人員，組成一個有效的管理團(tuán)隊(duì)，最終分得共同努力所取得的經(jīng)濟(jì)利益。而對于中國企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實(shí)也有成功的范例，但更多的結(jié)果是這種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。到底是因?yàn)槭裁矗恳苍S會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術(shù)人員職業(yè)化程度還不夠等等。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做得更好？
     聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題
     1. 聯(lián)合管理，誰說了都不算
     聯(lián)合體項(xiàng)目部的現(xiàn)場最高權(quán)力機(jī)構(gòu)往往是項(xiàng)目班子，項(xiàng)目班子都是由聯(lián)合體各個股東單位派駐的代表組成，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項(xiàng)目整體利益的建議或意見無法實(shí)施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢殆盡，效率降低。
     2. 組織機(jī)構(gòu)、人員定位不明確
     因?yàn)槁?lián)合體項(xiàng)目組建前期，對于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員定位沒有確定，造成項(xiàng)目在組建后，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和人員不斷變化和補(bǔ)充，相關(guān)崗位和待遇很難平衡，使得項(xiàng)目有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政令不一，或出現(xiàn)管理真空地帶、責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的工作情緒和效率。
     3. 管理體系不完善
     項(xiàng)目各部門的崗位職責(zé)及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯(lián)合體成員派到項(xiàng)目部的人員還是按照各自原公司制定的職責(zé)和流程來進(jìn)行工作，并且在實(shí)施過程中為了維護(hù)各自公司的利益，意見很難達(dá)到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復(fù)或遺漏的地方；同時，由于項(xiàng)目部的管理大綱很難確定，造成項(xiàng)目部的管理無據(jù)可依，誰說的有道理就以誰的為準(zhǔn)，把大量的時間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性。
     4. 內(nèi)部溝通機(jī)制不健全、項(xiàng)目操作缺乏透明度
     項(xiàng)目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯話、表錯態(tài)，而溝通較少，同時，項(xiàng)目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機(jī)制，工作中暴露的問題沒有得到及時的反饋，問題產(chǎn)生的原因和處理結(jié)果也沒有及時通報，往往‘大事化小，小事化了’，獎懲制度實(shí)行難度較大。
     5. 總體目標(biāo)分解不徹底、缺乏計劃性
     項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)總體工期、質(zhì)量、安全及經(jīng)營收益等目標(biāo)所必須的分解工作往往得不到落實(shí)或者落實(shí)得不夠徹底，這一點(diǎn)一直是施工企業(yè)的弱項(xiàng)，總承包企業(yè)往往是用關(guān)鍵點(diǎn)的里程碑時間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關(guān)工序變化會產(chǎn)生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細(xì)測算和認(rèn)真把關(guān)。
     6. 缺乏有效的創(chuàng)新、激勵機(jī)制
     聯(lián)合體項(xiàng)目一般勞資體系獨(dú)立，工資的標(biāo)準(zhǔn)制定比較高，相關(guān)真正意義上的獎金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。同時，項(xiàng)目部沒有制定出明確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價值等），因此無法激發(fā)項(xiàng)目員工的工作主動性和積極性。
     7. 考核制度不健全