關于聯合體項目總承包管理模式的思考

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     為什么要聯合
     隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現強強結合，一種新的項目承包模式——聯合體項目部慢慢隨著一些超大型重點項目的中標和實施而呈現在人們眼前。聯合體項目，顧名思義就是由兩家以上的項目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標、實施管理、竣工結算等的項目。
     從投標時就決定了的聯合體項目，總承包管理模式在中標后真正實施時如何繼續(xù)體現聯合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。
     我們羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時經?？梢院献鞴餐薪右粋€項目，根據事先協商好的各自需負責崗位派駐管理人員，組成一個有效的管理團隊，最終分得共同努力所取得的經濟利益。而對于中國企業(yè)，強強聯合、戰(zhàn)略聯盟、合作伙伴等等的這類名詞經常出現在各種媒體以及領導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實也有成功的范例，但更多的結果是這種‘強強聯手、優(yōu)勢互補’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。到底是因為什么？也許會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術人員職業(yè)化程度還不夠等等。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做得更好？
     聯合中易出現的問題
     1. 聯合管理，誰說了都不算
     聯合體項目部的現場最高權力機構往往是項目班子，項目班子都是由聯合體各個股東單位派駐的代表組成，經常出現兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項目整體利益的建議或意見無法實施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢殆盡，效率降低。
     2. 組織機構、人員定位不明確
     因為聯合體項目組建前期，對于項目的組織機構及人員定位沒有確定，造成項目在組建后，項目部的組織機構和人員不斷變化和補充，相關崗位和待遇很難平衡，使得項目有時會出現多頭領導，政令不一，或出現管理真空地帶、責權不清的現象，嚴重影響了員工的工作情緒和效率。
     3. 管理體系不完善
     項目各部門的崗位職責及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯合體成員派到項目部的人員還是按照各自原公司制定的職責和流程來進行工作，并且在實施過程中為了維護各自公司的利益，意見很難達到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復或遺漏的地方；同時，由于項目部的管理大綱很難確定，造成項目部的管理無據可依，誰說的有道理就以誰的為準，把大量的時間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性。
     4. 內部溝通機制不健全、項目操作缺乏透明度
     項目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯話、表錯態(tài)，而溝通較少，同時，項目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機制，工作中暴露的問題沒有得到及時的反饋，問題產生的原因和處理結果也沒有及時通報，往往‘大事化小，小事化了’，獎懲制度實行難度較大。
     5. 總體目標分解不徹底、缺乏計劃性
     項目實現總體工期、質量、安全及經營收益等目標所必須的分解工作往往得不到落實或者落實得不夠徹底，這一點一直是施工企業(yè)的弱項，總承包企業(yè)往往是用關鍵點的里程碑時間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關工序變化會產生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細測算和認真把關。
     6. 缺乏有效的創(chuàng)新、激勵機制
     聯合體項目一般勞資體系獨立，工資的標準制定比較高，相關真正意義上的獎金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達到應有的激勵效果。同時，項目部沒有制定出明確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價值等），因此無法激發(fā)項目員工的工作主動性和積極性。
     7. 考核制度不健全