工程項目管理的PMC模式

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　PMC模式的工作內(nèi)容

　根據(jù)PMC模式的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計、采購、施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC模式來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

　根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。在項目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理，主要負(fù)責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；提供中小企業(yè)融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成中小企業(yè)融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。

　在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC承包商在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

    PMC模式的優(yōu)勢

　通過項目設(shè)計優(yōu)化，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC模式會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

　在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC模式會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資。

　通過PMC模式的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC模式還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。

　PMC模式的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC模式可通過其豐富的項目中小企業(yè)融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC承包商之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC模式的有效管理使投資節(jié)約，PMC承包商將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。

　PMC模式的弊端

　國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC項目目前還存在幾方面不足。沒有PMC項目方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要做到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進(jìn)的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。（綜合）