如何在物流成本與服務水平之間保持平衡？

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對于制造企業(yè)的物流經(jīng)理來講，其主要的工作目標就是在滿足客戶服務水平的前提下實現(xiàn)物流成本的最小化。

在喬普拉和邁因德爾所著的經(jīng)典著作《供應鏈管理：戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營》提出了供應鏈戰(zhàn)略決策框架的六個因素：庫存、運輸、設施、信息、價格、采購，每個因素都需要在客戶服務水平和成本之間進行平衡，同時必須服從企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略，對于其中的采購因素而言，關鍵的決策是自營還是外包，選擇的標準是看是否提高了供應鏈的價值。在本案例中，配送環(huán)節(jié)上有三種選擇：自營；全外包；混合配送，鴻運公司采用了混合配送策略，即優(yōu)先滿足自有車輛，當自有車輛不足時則采用外協(xié)車輛，采用本策略理論上可以綜合自營的高服務水平和全外包的低成本的優(yōu)點，但是魚和熊掌往往不可兼得，外包車輛由于獲得的貨源不穩(wěn)定且往往是“骨頭”，所以很難像全外包模式下物流供應商對企業(yè)的忠誠度，當遇到運力緊張比如春運或者產能暴增的時候，外包車輛往往很難有保障，且經(jīng)常坐地起價，同時臨時調配的車輛由于沒經(jīng)過運作磨合也難免會降低服務水準。因此筆者認為，混合配送不見得是一種最合適的方式，特別是對于利潤率比較低的家電行業(yè)，全外包方式如果運用得當?shù)脑捯部梢赃_到最小化物流成本兼顧服務水平的目的。

在全外包方式下，要在滿足客戶服務水平的前提下實現(xiàn)物流成本的最小化關鍵是供需雙方要有合作共贏的理念，實現(xiàn)整個供應鏈價值的最大化。舉個例子，企業(yè)的銷售部門出于自身業(yè)績的需要往往是對客戶的要求是百依百順，物流部門照單全發(fā)，一張訂單剛裝車發(fā)運，一張送往同樣配送點貨量只有幾件的訂單又下來了，這種情況讓物流供應商很難受，不發(fā)的話，KPI就很難看，發(fā)的話，肯定要虧本，如果這種情況偶爾發(fā)生，物流公司還是可以自己消化，但多的話肯定是上有政策，下有對策，貨沒發(fā)，可系統(tǒng)上的訂單狀態(tài)已經(jīng)變成在途了，報表好看了，但那是虛的。筆者熟悉的一家物流公司，其客服通過多年的磨合已經(jīng)做到能夠引導一條配送線路上的經(jīng)銷商進行集中周期性下單，從而提高車輛的滿載率，降低物流成本，但是這畢竟是靠物流公司與經(jīng)銷商多年積累的關系，如果作為企業(yè)能夠有意識地通過一些銷售策略的改變引導客戶下單的習慣，比如確定最小訂貨量或根據(jù)車輛噸位確定訂單量或提高訂單的計劃性，甚至限定訂貨周期，使得最終客戶在下單時候就能綜合考慮后端物流公司的調度和配載，這樣將可以節(jié)省物流公司的成本，最終降低物流總成本，否則企業(yè)一味單向地強壓物流企業(yè)，結果必然是服務質量下降，最終損害企業(yè)的利益。

筆者了解的一家國內的連鎖零售企業(yè)，其在華南地區(qū)的門店配送是委托兩三家物流公司做越庫管理的，即供應商先交貨到物流公司的配送中心再由物流公司分理合并后配送到各門店，為什么這家企業(yè)不像沃爾瑪一樣自建配送中心，因為門店的規(guī)模還不夠，自建一定是虧本，但是當門店數(shù)達到一定規(guī)模后自建配送中心是必然的。

世界上沒有永遠正確的供應鏈策略，但是針對企業(yè)特定的競爭戰(zhàn)略則存在正確的供應鏈策略。正所謂：兵無定式，水無常形，運用之妙，存乎于心。選擇正確的供應鏈策略是物流經(jīng)理最主要的挑戰(zhàn)。