創(chuàng)業(yè)者如何預(yù)測收入與成本

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在創(chuàng)業(yè)階段預(yù)測業(yè)務(wù)收入和成本與其說是一門學(xué)問，不如說是一種藝術(shù)。

1.從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預(yù)測成本比預(yù)測收入容易得多。比如固定成本/一般管理費用包括：租金、公共費用支出(水電煤氣費)、電話費/通訊費、會計費、法律/保險/許可費、郵費、技術(shù)、廣告/營銷、工資等;可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等;還有直接人工成本。

預(yù)測成本時你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營銷成本總是超出預(yù)期，你應(yīng)該加倍進(jìn)行預(yù)計;由于法律/保險/許可費用沒有經(jīng)驗可參考，而且總是超出預(yù)期，可用3倍進(jìn)行預(yù)計;記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時間，將它們作為直接人工成本。

2.用保守和積極兩種方式預(yù)測收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會常常在保守的現(xiàn)實和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會讓你動力十足，也能幫助你鼓舞他人。我把這種理想狀態(tài)稱為“大膽的理想主義”。

我并不建議忽略大膽理想主義、而完全基于保守的考慮來制定預(yù)測，相反，我建議你擁抱夢想，至少制定一套在積極假定下的計劃。除非你想做大，否則你永遠(yuǎn)都不會做大!通過制定兩套收入計劃(一個積極的，一個保守的)，你會迫使自己做出保守的假定，然后根據(jù)積極的計劃再放寬其中一些假定。

例如，你的保守收入計劃可能采取了以下假定：較低的價格點、兩種營銷渠道、沒有銷售人員、前三年每年有一種新產(chǎn)品或服務(wù)推出。而你的積極計劃可能包括以下假定：基礎(chǔ)產(chǎn)品的價格低、高端產(chǎn)品的價格高，三到四種營銷渠道，以傭金制度支付兩名銷售人員的工資，第一年有一種新產(chǎn)品或服務(wù)推出，第二年和第三年可能有五種甚至更多。

釋放“想要做大”的能量，制定一套雄心勃勃的預(yù)測，更有可能會產(chǎn)生出突破性的相法。

3.檢查主要比率，確保計劃可靠。在制定了積極的收入預(yù)測以后，很容易忘掉成本。許多創(chuàng)業(yè)者會樂觀地專注于達(dá)到收入目標(biāo)上，如果不能實現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本!

平衡收入計劃和成本計劃的最佳辦法是通過一系列的關(guān)鍵比率進(jìn)行檢查。

毛利率：在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少?注意那些能讓你的毛利潤從10%增加到50%的假定條件!如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來還可能會很高。

營業(yè)利潤率：總經(jīng)營成本(即直接成本和一般管理費用加起來，包括財務(wù)成本)除以某一季度或某年的總收入比率是多少?你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個比率。隨著收入的增長，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營業(yè)利潤率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯誤是太早地預(yù)測了收支平衡點，而且認(rèn)為不需要太多的資金支持就能達(dá)到。

總員工和客戶的比率：如果你是光桿司令，計劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個比率。

將員工總數(shù)除以現(xiàn)有的客戶總數(shù)，問自己，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大時你是否想在五年內(nèi)管理那么多客戶?

為創(chuàng)立企業(yè)制定一套精確的增長計劃是需要時間的。我剛開始創(chuàng)業(yè)時，沒有把計劃制定得太詳細(xì)，因為認(rèn)為商業(yè)模式會發(fā)展和變化，但我為此有些后悔。公司董事會現(xiàn)在要求我每季度都要更新財務(wù)計劃。每當(dāng)我陷入過度樂觀的狀態(tài)時，這些計劃就會幫助我更清醒。