華為核心競爭力:普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)

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　　憑借西方強大對手不易模仿的核心競爭力，華為作為后來者改變了游戲規(guī)則

　　3年前,哈佛大學(xué)派了個印度籍專家前來華為,該專家是印度總理的顧問，想總結(jié)華為是如何成功的。我參與了那個項目組,由于印度人對中國的偏見,同時華為的成功確實也沒有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說華為是真正以客戶為導(dǎo)向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導(dǎo)向。我們說華為成長在中國電信業(yè)高增長的時代，也由于是民營企業(yè),會碰到很多困難，印度專家對中國的市場經(jīng)濟環(huán)境又不太理解，最后,不了了之。其實,做企業(yè)就是在平實中顯出偉大。每件事情點點滴滴，看起來平平淡淡，但是匯成歷史的長河又是如此波瀾壯闊。離開華為半年的時間,我思考華為成功的法寶——也就是華為的核心競爭力是什么?這種核心競爭力是西方競爭對手不容易模仿的,也是華為作為后來者去改變游戲規(guī)則的有力武器。我認(rèn)為主要是兩點：普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。

　　普遍客戶關(guān)系

　　2000年,中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。

　　另一個舉措，當(dāng)時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當(dāng)時，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，況且當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

　　客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通。每當(dāng)集中采購時，地市公司這些使用單位會提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。

　　這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。

　　華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

　　華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

　　任總多次強調(diào)：管理者干什么？排兵、布陣、請客戶吃飯。

　　有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

　　華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來自農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。

　　更重要的是華為的企業(yè)文化，我理解的華為文化主要是兩點：1，奮斗文化2，不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長機會。無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地；同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美元的項目。

　　但是，現(xiàn)在這種文化也受到挑戰(zhàn)。一是:老員工富裕后，根據(jù)馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實現(xiàn)；二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

　　低成本研發(fā)

　　在2007年，華為在全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標(biāo)志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司，而不是簡單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。

　　華為近4萬名研發(fā)人員中，80%以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開發(fā)萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現(xiàn)在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節(jié)(總量上億字節(jié))在電腦上敲進去的。所以，從某個角度來看，我們戲稱是軟件藍領(lǐng)。這個行業(yè)也可以稱為智力(軟件勞動)密集型產(chǎn)業(yè)。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。

　　2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務(wù)專家，問我：華為的優(yōu)勢在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。在中國，每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來華為工作，在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

　　歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學(xué)生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優(yōu)秀的學(xué)生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時間太多，影響了歐洲企業(yè)的競爭力。

　　歐文咨詢公司后來出了一個報告,預(yù)測華為將在世界電信舞臺崛起。

　　華為的人力資源分布是個啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。這樣構(gòu)筑了華為研發(fā)能力和市場營銷能力；這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關(guān)系，一手抓以客戶需求為導(dǎo)向的低成本研發(fā)。最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。