項目管理過程之生命周期

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　　生命周期描述了項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 “識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目”四個階段。實際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進行具體的劃分。例如，按照軟件開發(fā)項目劃分為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、運行維護幾個階段，而在建筑業(yè)中一般將項目分成立項決策、計劃和設(shè)計、建設(shè)、移交和運行等階段。

　　項目生命周期的劃分

　　對于IT服務(wù)項目來說，從廠商看項目是從接到合同開始，到完成規(guī)定工作結(jié)束，但如果從客戶角度看，項目是從確認有需求開始，到使用項目的成果實現(xiàn)商務(wù)目標結(jié)束，生命周期的跨度要比前者大。因為項目的根本目標是滿足客戶的需求，所以按后者劃分考慮比較有益，對項目管理成功也大有幫助：

　　第一，識別需求。當(dāng)需求被客戶確定時，項目就產(chǎn)生了。這個階段的主要任務(wù)是確認需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，分析廠商所應(yīng)具備的條件。商務(wù)上這個階段以客戶提出明確的《需求建議書》或《招標書》為結(jié)束標志。這個階段盡管可以由客戶單獨完成，但如果廠商介入則非常有利：一方面可了解客戶真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的投標和合同奠定基礎(chǔ)。第二，提出解決方案。主要由各廠商向客戶提交標書、介紹解決方案。這個階段是贏得項目的關(guān)鍵，公司既要展示實力又要合理報價。如果競標成功則簽定合同，廠商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。這個階段容易出的問題是：因看不見最終產(chǎn)品，銷售人員可以“隨便說”，甚至過度承諾（因不用他們?nèi)?zhí)行），由此會造成公司的損失。防治的方法是一方面在合同中明確定義項目的目標和工作范圍，另一方面在公司一層建立合同審核機制。

　　第三，執(zhí)行項目。從公司角度來看這才是項目的開始。這個階段項目經(jīng)理和項目組將代表公司完全承擔(dān)合同規(guī)定的任務(wù)。一般需要細化目標，制定工作計劃，協(xié)調(diào)人力和其他資源；定期監(jiān)控進展，分析項目偏差，采取必要措施以實現(xiàn)目標。因為IT項目的不確定性，項目監(jiān)控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時運行的IT公司，必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運行狀態(tài)。

　　第四，結(jié)束項目。主要包括移交工作成果，幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標；系統(tǒng)交接給維護人員；結(jié)清各種款項。完成這些工作后一般進行項目評估。評估可以請客戶參加，讓其表達意見，并爭取下一個商業(yè)機會，或請求將項目作為燈塔向其他客戶展示。最后，舉行慶祝儀式，讓項目成員釋放心理壓力、享受成果。

　　在上述項目生命周期中存在2次責(zé)任轉(zhuǎn)移：第一次在簽定合同時，標志著項目成敗的責(zé)任已經(jīng)由客戶轉(zhuǎn)移給承約方；第二次是交付產(chǎn)品時，標志著承約方完成任務(wù)，開始由客戶承擔(dān)實現(xiàn)商務(wù)目標的責(zé)任。第一次責(zé)任轉(zhuǎn)移時清晰定義工作范圍非常重要，開始說得越清楚則完工后越容易交回去。如果開始沒說清楚也會“皆大歡喜”，因為承約方覺得“反正沒說清楚，到時咱不做”；而客戶覺得“到時讓他們做，當(dāng)然不會另外加錢了”。而一旦發(fā)生這樣的情況客戶是占上風(fēng)的，一是客戶可以拒絕付款，二是一個不滿的客戶會使廠商喪失大量商業(yè)機會。

　　項目生命周期中的重要概念

　　項目生命周期中有三個與時間相關(guān)的重要概念：檢查點（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基線（Base Line），描述了在什么時候（When）對項目進行什么樣控制。

　　檢查點。指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。

　　里程碑。完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。

　　第二種方式增加了“需求”和“設(shè)計”兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些復(fù)雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“他們做的怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習(xí)慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理“粒度”。

　　基線。指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)?；€其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點?；€一旦建立后變化需要受控制。

　　綜上所述，項目生命周期可以分成識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目和結(jié)束項目四個階段。項目存在兩次責(zé)任轉(zhuǎn)移，所以開始前要明確定義工作范圍。項目應(yīng)該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調(diào)整；通過設(shè)定里程碑漸近目標、增強控制、降低風(fēng)險；而基線是重要的里程碑，交付物應(yīng)通過評審并開始受控。