綜合管理之造成BPR實施失敗的五大原因

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企業(yè)的經營目標是獲得最大的利潤。那么企業(yè)流程的優(yōu)化也是為實現企業(yè)的經營目標而操作，所以，實施BPR的依據應當是能否幫助企業(yè)實現最大的利潤。要搞清這一點，企業(yè)必須首先了解自己。企業(yè)必須了解自己產品的成本和質量，庫存的大小和周期，財務狀況，響應速度等現實問題；同時，企業(yè)還需要有預見性地制定出銷售計劃、生產計劃、采購計劃和資金計劃等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到與預期目標的差距，從而找出一條實現最大利潤的最優(yōu)途徑，進而展開BPR的實施。
　　1、誤擇重建的時機和條件
　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，考|試/大選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：
　　企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標竿。企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
　　2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)
　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，考|試/大選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：
　　這項流程是否已經成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？
　　這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？
　　這項流程重建成功的概率有多大？
　　這項流程重建失敗的后果有多嚴重？
　　3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革
　　企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。
　　4、錯誤理解IT在BPR中的角色
　　將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。
　　5、BPR的不成熟
　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內在機理和本質規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。
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