BSC、KPI管理工具的融合使用

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BSC、KPI是企業(yè)界運(yùn)用最多的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方法。受“拿來(lái)主義”的影響，多數(shù)企業(yè)盲目采用某種方法，卻忽略了各種方法的融通和企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)推行困難，甚至被束之高閣。實(shí)際上，BSC和KPI兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)和局限，兩者存在共通和互補(bǔ)之處。本文通過(guò)H公司績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的案例詮釋BSC和KPI融合運(yùn)用的思路與方法。
　　H公司的前身是一家軍工類國(guó)有企業(yè)，2003年通過(guò)縱向一體化與另外兩家設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)組建成為一個(gè)新的大型救生裝備有限公司。公司年銷售收入約25億元，總經(jīng)理由上級(jí)機(jī)關(guān)任命，其他中高層管理者通過(guò)競(jìng)聘上崗，基層員工主要來(lái)自合并前的3家單位，分為事業(yè)制和企業(yè)制兩種身份。改制后的H公司軍品穩(wěn)步發(fā)展，大部分民品缺尚處于虧損狀態(tài)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中艱難前進(jìn)。對(duì)于這種局面，中高層管理者為公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國(guó)企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責(zé)任感和危機(jī)意識(shí)，甚至發(fā)生數(shù)起內(nèi)部員工偷盜等惡性事件。責(zé)任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現(xiàn)了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的績(jī)效管理體系，存在著管理松懈、權(quán)責(zé)不明和執(zhí)行力不強(qiáng)等問(wèn)題，構(gòu)建有效績(jī)效薪酬管理體系迫在眉睫。
　　H公司績(jī)效薪酬體系存在的主要問(wèn)題如下：
　　1．績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)，造成責(zé)任鏈斷裂根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定部門評(píng)價(jià)指標(biāo)和制定個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)，是一種自上而下層層分解的過(guò)程。H公司沒(méi)有比較明確的中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定下一年的生產(chǎn)、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到副總級(jí)和各前端部門的部長(zhǎng)，簽訂責(zé)任狀。而一般員工根據(jù)根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)制定工作計(jì)劃，報(bào)中高級(jí)管理人員參加的辦公會(huì)討論審核。這樣的指標(biāo)制定方式，使部門個(gè)人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門、個(gè)人工作任務(wù)的層面上思考問(wèn)題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門（或個(gè)人）目標(biāo)脫鉤，因而導(dǎo)致H公司的責(zé)任鏈發(fā)生斷裂。
　　2．績(jī)效考核較粗放，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)無(wú)依據(jù)H公司實(shí)行的是分級(jí)績(jī)效考核制度，主要問(wèn)題有：
　　第一，經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理者績(jī)效責(zé)任太重，這些層級(jí)所承擔(dān)的指標(biāo)若不科學(xué)分解，則會(huì)面臨過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。
　　第二，對(duì)基層管理者和基層員工考核不科學(xué)。崗位考核和工時(shí)考核，是一種靜態(tài)的孤立的考核方式，沒(méi)有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。他們承擔(dān)的績(jī)效責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)過(guò)小，從而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)狀況漠不關(guān)心，一旦出現(xiàn)問(wèn)題都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
　　第三，實(shí)行年度考核制，考核周期太長(zhǎng)，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門和員工沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于業(yè)績(jī)低下的部門和員工也沒(méi)有起到正確的導(dǎo)向作用。
　　第四，績(jī)效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標(biāo)不能反映崗位的核心職責(zé)和對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)、考核信息收集困難、考核結(jié)果不能有效運(yùn)用，績(jī)效考核形同虛設(shè)。
　　3．薪酬無(wú)差異導(dǎo)致零激勵(lì)H公司也試圖在收入分配問(wèn)題上體現(xiàn)出績(jī)效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內(nèi)部獎(jiǎng)金的分配曾實(shí)行強(qiáng)制排序法。由于績(jī)效考核無(wú)法到位，獎(jiǎng)金或者浮動(dòng)工資無(wú)法與員工的實(shí)際工作績(jī)效結(jié)合起來(lái)，這種方法引起了員工強(qiáng)烈的不公平感，最終因員工的強(qiáng)烈抵制而擱置。
　　BSC和KPI融合的思路H公司的績(jī)效和薪酬管理問(wèn)題在目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對(duì)這些問(wèn)題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。BSC的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測(cè)量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。
　　BSC并非完美無(wú)缺，即使在美國(guó)宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒(méi)有完全發(fā)揮這一工具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國(guó)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中主要遇到以下困難：
　　第一，四個(gè)層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對(duì)容易，但其他三個(gè)維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場(chǎng)份額、客戶滿意度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。
　　第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過(guò)程在企業(yè)，部門、經(jīng)營(yíng)小組和個(gè)人層面上分層展開(kāi)，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。
　　第三，尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系難。
　　第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識(shí)上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙等。
　　另外，BSC對(duì)企業(yè)的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動(dòng)；較成熟的績(jī)效管理、能力評(píng)估、浮動(dòng)工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。
　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對(duì)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通過(guò)KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向，使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致。
　　KPI的困境及適用范圍：
　　首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的高低。對(duì)于職能型部門和崗位，績(jī)效周期較長(zhǎng)，用KPI指標(biāo)很難進(jìn)行考核。
　　其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。
　　KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對(duì)于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。
　　KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，/考試大/收集/實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短。
　　結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績(jī)效考核方法的精髓，該企業(yè)績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：
　　將績(jī)效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人、科室和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個(gè)層級(jí)進(jìn)行。
　　總經(jīng)理和副總經(jīng)理級(jí)別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個(gè)層級(jí)采用BSC方法；
　　直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；
　　職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)。
　　考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。