知識型項目團隊考核攻略

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

對于注重創(chuàng)造性成果的高科技領(lǐng)域而言，由來自不同知識領(lǐng)域的人所構(gòu)成的知識團隊正日益成為組織運作的重要形式，靈活的團隊工作方式己經(jīng)成為一種必要且常用的工作方式，因而建立以知識型員工為主體的團隊績效考核系統(tǒng)具有十分重要的現(xiàn)實意義。誰來考核，考核什么成為知識型團隊績效考核系統(tǒng)中最主要、最困難的問題。 
　　雙層次考核知識型團隊績效 
　　針對知識型團隊的運作特點，在建立高科技組織的績效考核體系時，應當努力將團隊績效和個人績效相結(jié)合，建立起組織對項目團隊考核、項目團隊和業(yè)務部門分別對員工個人考核的雙重績效評價體系。同時，在這兩個層面上都可以從結(jié)果、過程或行為（包括周邊績效、能力品質(zhì)等）角度建立起相應的考核指標。 
　　■組織對項目團隊的考核 
　　從總體上看，團隊層面的績效評估應側(cè)重于團隊的整體績效指標，包括團隊最終成果目標實現(xiàn)情況以及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的貢獻大小。但在設計績效指標時，不僅要考察團隊具體任務完成的情況，也要強調(diào)團隊的合作氛圍等行為考核，或者說，要從任務績效和周邊績效兩個方面來設計知識團隊的績效指標。 
　　考慮到知識型團隊的工作特點，對其任務績效和周邊績效可用以下四個綜合性指標來衡量。 
　?。薄⑿б嫘椭笜耍哼@是一種常規(guī)的任務績效指標，主要考核團隊為利益相關(guān)者創(chuàng)造的最直接產(chǎn)出成果的價值大小，如項目利潤率指標等。 
　?。病⑿市椭笜耍褐笀F隊目標完成的有效性和及時性。主要考核團隊完成計劃任務的執(zhí)行力，如是否在規(guī)定期限內(nèi)完工等。 
　　３、成長型指標：這是一種面向未來的周邊績效指標，用以反映團隊項目運作的結(jié)果或過程對各類利益相關(guān)者未來發(fā)展的影響程度。它是指團隊的利益相關(guān)者由于團隊運作而得到的間接收獲，主要考核兩個方面：對外而言，涉及到團隊為企業(yè)創(chuàng)造和積累的顧客生命價值（是企業(yè)未來從某一特定客戶身上通過銷售或服務所實現(xiàn)的預期利潤），如客戶滿意度等；對內(nèi)而言，指團隊的成長能力，如成員才干提高水平等。 
　　原則上，對于效益和效率型指標設計，宜細不宜粗，盡可能量化、具體化、明確化。而對于成長型指標，則宜粗不宜細。這樣員工不會只為迎合量表中設置的項目而工作，減少了盲目性和被動性，對員工和企業(yè)的發(fā)展都大有裨益。 
　?。?、風險型指標：高科技企業(yè)內(nèi)部知識型團隊承擔的是創(chuàng)造性工作，能否取得成功充滿著不確定性，這類指標就是用來判斷這些不確定性風險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度。主要是指應該引起利益相關(guān)者警覺的可衡量的事件活動等績效數(shù)據(jù)，也稱為不良事故指標，是一種懲罰性指標。相對于前三類主要針對事后考核的指標而言，風險型指標是針對運作過程進行判斷，通過對績效產(chǎn)生過程中不良事故的控制來保證團隊的高績效，從而對事后考核方法的不足起到重要的補充作用。 
　　另外，考慮到團隊工作結(jié)果的不確定性，在設計績效評價指標時，不僅要涵蓋體現(xiàn)團隊工作成果的績效指標，也要有衡量團隊工作過程的績效指標。兩者都是業(yè)績型指標，不過前者采集的是團隊工作周期結(jié)束后的數(shù)據(jù)，后者是到達每一個設定的里程碑時所采集到的數(shù)據(jù)。如有些產(chǎn)品的銷售有很強的季節(jié)性，在對其銷售團隊進行考核時就不能僅僅考核其全年的銷售額，而且還要考核各季度的銷售情況以及不同時段的營銷策略等。 
　　■項目團隊和業(yè)務部門對團隊成員的考核 
　　對項目團隊成員的個人考核有以下兩個顯著特點： 
　　1、考評主體的雙重性。高科技組織中的研究人員往往是以項目團隊的形式合作完成科研任務，而項目團隊一般采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，具有項目組織與業(yè)務部門的雙路管理系統(tǒng)。這時，被考核的員工可能更多時間是以某個團隊成員的身份存在，或是一個考核周期內(nèi)，參與了幾個不同團隊的工作。這樣，對員工工作情況最熟悉的人其實是各個團隊的負責人，而不是原來意義上的部門領(lǐng)導。所以，單純以部門進行考核的結(jié)果必然不準確，應當在傳統(tǒng)的部門考核的同時引入團隊績效考核系統(tǒng)，堅持“誰管理，誰考核”，并合理分配各考評主體的權(quán)限，制定對應的考核標準，建立部門和項目團隊同時對個人考評的考核系統(tǒng)，以全面、準確地反映個人業(yè)績。 
　　2、考評內(nèi)容的多元性?？紤]到項目科研人員的工作具有團隊性和創(chuàng)造性的特點，在考評內(nèi)容上應由單純考評“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為和個體特質(zhì)”多個方面，綜合運用結(jié)果類和行為類指標。相對團隊整體業(yè)績的考核而言，對員工的考核指標總體上應側(cè)重于工作行為方面的要素，比如專業(yè)知識水平、創(chuàng)造力、實踐能力、工作投入度、團隊合作精神等，同時結(jié)合分解目標完成狀況的任務績效和影響團隊合作效率的周邊績效。實際上，團隊研究人員對于組織的貢獻形式遠遠不限于職位輸出成果本身。  
　　對團隊其他成員的輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻也是其個體貢獻的重要組成部分。但是，對不同的考評主體應根據(jù)其職責分工確定相應的考核項目，如團隊主管就應重點考評團隊成員的任務績效，而部門主管由于與研發(fā)人員長期同處一個部門，比臨時的團隊主管更了解本部門成員的個人素質(zhì)與行為表現(xiàn)情況，所以在對員工行為指標的考核方面應被賦予更大權(quán)重，對其任務績效的考核則更側(cè)重于在某一考評周期內(nèi)參與的所有項目的業(yè)績情況進行綜合考察。
　　另外，為了更好地引導員工在工作中以部門和團隊整體利益為重，避免過度競爭和不合作狀況的出現(xiàn)，員工個人績效的最終結(jié)果還要結(jié)合團隊績效的好壞來確定。因為在團隊工作形式下，員工由原來為某一環(huán)節(jié)的工作負責轉(zhuǎn)向與其他團隊成員一起為整個團隊的績效負責，傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的考核體系也應當轉(zhuǎn)變?yōu)樵趫F隊背景下考察個體，將團隊績效和個人績效結(jié)合起來，使用建立在團隊績效基礎上的個體績效評價辦法。 
　　知識型團隊績效評價指標體系設計 
　　下面還是以高科技企業(yè)的研發(fā)團隊為例，來研討知識型團隊績效評價指標體系的設計方案。   
　　■組織對項目團隊的考核指標設計 
　　對知識型團隊項目績效的測評，應從最終結(jié)果和過程中各目標的實現(xiàn)兩方面來衡量，采用過程評審與結(jié)果評審相結(jié)合的方法，從行為和結(jié)果多層面選擇考評指標。 
　　1、知識型團隊的結(jié)果評審指標。在確定了知識型團隊的工作成果績效指標包括效益型、效率型、成長型、風險型等指標要素以后，還應結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務實際確定能對項目團隊進行最終具體評審和監(jiān)控的關(guān)鍵績效指標。 
　　2、知識型團隊的工作過程績效指標。將項目運行過程中具有重要意義的事件的開始和結(jié)束時點設定為里程碑，借鑒平衡計分卡（BSC）的評價方式，從工期/財務/交付物、利益相關(guān)者滿意度、流程/規(guī)范/質(zhì)量、資源/人員/責任四個維度出發(fā)，選取過程評審和監(jiān)控的關(guān)鍵過程績效指標(KeyProcessPerformanceIndex,KPPI)進行過程評審。 
　　■項目團隊對團隊成員的考核指標設計   
　　1、行為層面：主要考察個體參與團隊活動的情況?？疾斐蓡T能力素質(zhì)、態(tài)度表現(xiàn)及周邊績效。例如團隊成員參加團隊會議討論的情況、承擔團隊項目的主動性、和其他成員進行建設性交流的頻率、為其他成員提供幫助的情況等。具體可從能力、態(tài)度和周邊績效三個方面來考察。 
　　2、結(jié)果層面：主要考察個體完成團隊任務的結(jié)果。如個體完成分配任務的時間和質(zhì)量、為團隊提供建議的有效性、提供給團隊數(shù)據(jù)的精確度等。 
　　對于任務績效的考核，可以先由項目經(jīng)理以《工作任務單》的形式向每個成員分別下達任務，研發(fā)人員照單執(zhí)行。當某項任務結(jié)束后，由項目經(jīng)理依照此單對該項工作實際完成情況進行評分。也可以通過考察研發(fā)人員對自身工作任務進程的控制情況來評價其任務完成的效果，以給予研發(fā)人員更多的自主權(quán)和參與管理的機會，滿足知識型員工的特質(zhì)。 
　　■研發(fā)部門對團隊成員的考核方案設計 
　　部門對個人的考核可以選取季度和年度兩個考評周期。在不同的考核周期中，同一指標的權(quán)重也應該有所不同。任務完成情況及態(tài)度、能力指標都須在一個較長的時間段中才能準確評價，因此在年度考評中，這些指標的權(quán)重要高于季度考評。此外，相對于項目經(jīng)理而言，部門經(jīng)理對個人任務績效的考核權(quán)重要小，而行為績效的考核權(quán)重相對大一些。
　　研發(fā)部門對成員的考評主要依據(jù)兩條線進行： 
　　1、研發(fā)人員完成崗位任務的情況。對照崗位說明書中所規(guī)定的個人職責，由部門績效目標分解得到個人任務績效指標，并結(jié)合個人工作態(tài)度、能力及工作配合程度等方面進行周邊績效（主要體現(xiàn)對相關(guān)部門服務和合作的結(jié)果）、態(tài)度和能力素質(zhì)幾個維度的考評。 
　　2、考慮本部門研發(fā)人員參與團隊項目的情況。將每個成員在各個考評周期內(nèi)參與的所有項目業(yè)績情況及其在項目中的態(tài)度和行為表現(xiàn)進行綜合評價。上文講述了在一個項目團隊中對團隊成員的業(yè)績評價，而在實際運作中，一個研發(fā)人員可能同時或先后參與多個項目團隊。因此，在對其績效進行評價時，要綜合考察該成員在一個考核周期內(nèi)參加的所有項目的業(yè)績情況與工作表現(xiàn)，再鑒于公司對項目團隊業(yè)績也有了明確評定的基礎上，將個體績效與團隊績效掛鉤進行計算。可以用“業(yè)績分數(shù)累進法”將團隊績效與個體績效相結(jié)合來評定個體業(yè)績。如表8所示。 
　　表中：a、b、c、d表示四個團隊(項目)的名稱；Sa、Sb、Sc、Sd分別表示a、b、c、d四個團隊(項目)的整體績效；A、B、C、D表示四名員工。 
　　表格中央?yún)^(qū)域的數(shù)據(jù)表示某位員工參與了某個團隊(項目)，以及在該團隊中的績效得分，如Aa表示A成員參與了a團隊項目，在該團隊中其個體績效得分為Aa。 
　　以此可得，A員工在一個考核周期內(nèi)，其參與團隊項目的得分情況為: 
　　∑SA=Aa×Sa+Ac×Sc+Ad×Sd，同理可得出∑SB、∑SC、∑SD。 
　　這樣，A、B、C、D四名員工在參與團隊方面的績效得分就可以計算得出，并可以進行排序比較。
　　根據(jù)以上思路，可以制定各種類型知識型團隊各個層次的績效考核指標體系，但是對于不同企業(yè)，或者同一企業(yè)的不同部門來說，組織文化有所差別，團隊目標也不一致，不同的團隊一般不能使用同一套考評指標，企業(yè)應該根據(jù)實際情況作出適當調(diào)整，制定一套適合特定團隊的考評系統(tǒng)，以充分激勵知識型員工，達成卓越的團隊績效，實現(xiàn)企業(yè)的最終目的。