黃河故道揚軍威——鄭徐客專四標段第四分部側記

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“在大干二季度‘鼓足干勁爭上游，比學趕超樹標桿’勞動競賽中榮獲優(yōu)秀單位第一名的是四分部……”當主席臺領導宣讀完《2013年鄭徐客專四標段二季度勞動競賽表彰決定》優(yōu)勝單位后，會場頓時響起雷鳴般的掌聲……至此，這支流淌著鐵軍血液的鄭徐客專四標段四分部的鐵建隊伍，在項目經理孫玉國的帶領下，拉開在千年黃河故道上領跑全標段的勝利大幕!

鄭州至徐州鐵路客運專線ZXZQ04標第四分部位于河南省商丘市民權縣境內，線路長9.054公里，合同總工期為4年(2012年12月～2016年12月)。四分部主要承建有民權特大橋、商丘特大橋、民權北站場路基以及配套的附屬、軌道板鋪設等工程。

鄭州至徐州客運專線是國家“十二五”綜合交通體系規(guī)劃中的區(qū)際交通網絡重點工程，線路全長361.937公里。項目部駐地民權縣隸屬于商丘市，是黃河故道所經之處，春秋時期齊桓公兩會諸侯之地，歷史文化深厚。

以身作則的“執(zhí)行力!”

為了干好這項工程，2013年1月一公司領導點將把曾在京滬高鐵建設中創(chuàng)造奇跡并立下汗馬功勞的公司副總經理孫玉國從新疆空降到鄭徐客專四分部，期望他能夠在這里為公司打下高鐵建設的品牌。

現年38歲的公司副總經理兼項目經理孫玉國曾參加過京滬高鐵大會戰(zhàn)，高鐵施工經驗豐富。然而，當他來了之后才發(fā)現，他所面臨的處境和困簡直超出了他的想像預期。

公司副總經理兼鄭徐客專四分部項目經理孫玉國工作近照

首先，項目部人員的構成十分多樣，用“五湖四海”來形容也絲毫不為過。除孫玉國本人是空降來到四分部以外，從項目部黨支部副書記趙俊魁、項目副經理王鋒、項目總工程師羅青云，再到各部人員，全部都是從公司其他項目部抽調過來的。人員配置的整體素質、能力、經歷、經驗等都參差不齊，管理的難度可想而知。

另據了解，該項目進場時還是個預虧項目，甚至還有人等著看這個項目的“笑話”。在內外環(huán)境的交困中，孫玉國思考的則是：如何能把項目組織好、干得好?任何工作，在執(zhí)行中難免會出現偏差，怎樣避免偏差?

他的答案是：“執(zhí)行力!”

孫玉國平日里喜歡讀書學習，對古今典故，特別是《三國演義》里的歷史人物頗有研究。他告訴記者，諸葛亮之所以揮淚斬馬謖，就是因為后者守街亭執(zhí)行力的偏差，造成了后果的嚴重性。做項目更是如此。為此，他將此融入到項目管理中，經常對手下及剛到項目部的新員工旁征博引，引導員工，分析工作失誤對企業(yè)信譽、品牌的影響，使員工豁然開朗，心如明鏡。

常言說，“火車跑得快，全靠車頭帶”。對任何一個單位和項目而言，領導的魅力和表率作用可以激發(fā)員工們的激情和創(chuàng)造力。由于項目部成員組成結構特殊，而且都是臨時抽調在一起，再加上各部室人員年輕缺乏經驗，因此，孫玉國以身作則，事無巨細都做到親自過問和督導。

“我的理念就是敢于管理。作為一個領導，我首先要自己做好。”孫玉國是這樣說的，也是這樣做的。雖然項目部離家只有3個小時車程，但從大年初五開始施工至今，孫玉國只回去了兩次，其中一次還是因為妻子動手術。在孫玉國看來，工地上時時刻刻都會出現很多問題，假如不去工地，就會造成施工隊和管理脫節(jié)。一旦脫節(jié)，就會耽誤很長時間。項目部管段有9公里，孫玉國每天都得跑上工地兩三次。有時趕上車子派出辦事，他就自己徒步往返在各施工點之間。尤其在剛進場時，他每天都得冒著凜冽刺骨的寒風步行在田野間……其間的寒暑冷暖，只有他本人才能體會到。

在孫玉國的帶動下，項目部領導班子都親力親為，為員工做出了表率。記者了解到，整個項目的拆遷工作都是由項目部黨支部副書記趙俊魁一人負責，而他還有一年就要退休。但趙俊魁并沒有因此放松工作，而是更加專注地投入到工作中，用實際行動站好最后一班崗。

他積極與地方政府和指揮部協(xié)調溝通，主動出擊，尋找突破口，與地方政府建立了和諧融洽的關系。在項目部一層大廳對面，記者看到了城關鎮(zhèn)人民政府寫給項目部的表揚信，張貼在由該鎮(zhèn)政府贈送的巨型軍容整理鏡上，在二樓會議室還有鎮(zhèn)政府送給項目部的一面錦旗。

整個項目的拆遷地塊長達9公里，無論天寒地凍還是高溫酷暑，趙俊魁都是一公里一公里走下來，反反復復挨家挨戶做工作，很多時候都和老百姓一棵樹一棵樹的數。將心比心，趙俊魁的真誠感化了當地村民。在他的努力下，開工后的5個月時間內，已順利完成項目總體征地拆遷工作量的88%，為施工大干鋪平道路，從而達到和諧共建。他也在參加局指揮部舉辦的“鼓足干勁爭上游，比學趕超樹標桿”勞動競賽活動中榮獲一季度先進工作者稱號。

對自己的付出，趙俊魁只是輕描淡寫地說：“我的作用也就是牽線搭橋，起到聯(lián)系搭線的作用。一般有本事的人不干這個活，沒這本事的人干不好這個活。搞工程這行，比較辛苦，一年四季在外面跑，引用老百姓的一句話就是‘白加黑，五加二’，沒有節(jié)假日，沒有休息時間，到冬天‘冬眠’了，回家呆幾天又回來了，隨時根據工地需要。”

充分調動大家的工作積極性，著力打造富有活力、內部和諧、人心凝聚、社會形象良好的優(yōu)勢團隊，是施工能夠順利展開的有力保障。記者在采訪項目部員工時，談及項目部領導班子，他們無不由衷的認可。27歲的財務部部長向杰說：“項目部無吃吃喝喝等資金浪費現象，項目領導廉潔自律，以身作則。”負責項目安全環(huán)保工作的閆吉斌說：“在這個項目部最大的感受是從上到下給人的都是正能量，做事有效率。”

正是通過這些以身作則的點點滴滴，項目的凝聚力得到增強，將全體職工緊緊團結在一起。成就感、榮譽感、責任感，促使孫玉國和他的團隊不斷追求更高、更好的境界。

超越全線的“領跑戰(zhàn)略”

從上場以來，四分部一直處于全標段的領跑位置，在二季度的施工大干中拿到第一名，并獲獎金50萬元。

進場初期，項目處于“內憂外患”，內憂即人員機械短缺、征遷困難;外患即工期壓縮，以及標段內各分部之間競爭激烈等。

公司副總經理兼鄭徐客專四分部項目經理孫玉國(中)與項目部副書記趙俊魁(右)、項目總工羅青云(左)在現場研究施工方案

在厚重的責任與多重壓力之下，項目領導班子迎難而上，就項目現狀及預期發(fā)展的不利因素認真分析、倒排工期，抓住重點，以實事求是的態(tài)度解決困難，確保前期施工策劃的順利實施。孫玉國也毅然提出實施“領跑”戰(zhàn)略。

萬事開頭難!

自1月10日進場以來，四分部“拼”字當頭，邁開了超越的步伐，迅速組織人員和設備上場，施工生產進入高速運行的快車道：1月25日項目部駐地建設完成并入住辦公;1月28日，拌合站及鋼筋加工場、工區(qū)駐地陸續(xù)開工建設;4月2日，拌合站順利通過驗收，在鄭徐客專四標段四個分部工程進度中排名位居前列;4月30日完成了第一個承臺，受到業(yè)主單位和各級領導好評。

當四分部完成項目選址和員工安頓等工作時，其他分部已經動工。但是孫玉國胸有成竹，讓所有人在家過完年后，于大年初五正式動工。

“雖然第一個樁第一根承臺不是我們做的，但是一旦開始做，就得超過其他分部。”孫玉國的語氣是堅定的。開工之后，四分部的進度就勢如破竹，一路領先，其他隊伍難以望其項背。

在鄭徐客運專線四標段工程指揮部召開的二季度“鼓足干勁爭上游，比學趕超樹標桿”勞動競賽動員大會上，孫玉國鄭重表態(tài)：歷經3個月的臨建、施工準備工作，第四分部已整裝待命，將積極參與指揮部舉辦的各項勞動競賽及活動，并以昂揚向上的精神狀態(tài)、求真務實的工作作風、決戰(zhàn)決勝的堅定信念，崇高的責任感和使命感，以“建筑精品鄭徐，造福河南人民”為目標，為圓滿完成二季度施工生產任務而奮力拼搏。

勞動競賽的開展極大促進了施工生產的迅速推進。記者了解到，在二季度勞動競賽中，他們平均每天比其他分部多打四五個樁，目前已經領先其他分部200多個樁。最終，四分部用兩個月時間完成三個月的計劃，在二季度的大干拼比中獲得第一名，完成總產值6954.95萬元，占計劃產值的116.85%，超額完成1003.13萬元;完成鉆孔樁1237根，占計劃任務的150.85%，超額完成417根;承臺完成31個，墩臺完成15個，便道填筑完成8033.28米，工程進度領跑全線。

在驕人的成績面前，孫玉國始終保持著清醒的頭腦：“成績證明我們有能力干好鄭徐，但成績只能代表過去;目前，我們已將工作重心轉移到三季度勞動競賽之中，我們有決心、有信心繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，圓滿完成節(jié)點工期任務。”

精打細算的“四則運算”

加強成本管理，是提高企業(yè)經濟效益的直接手段，是助推企業(yè)管理提升的有效途徑。作為一個預虧項目，自上場伊始，四分部就承受著巨大的成本管理風險。孫玉國深知，項目管理的精髓，最終目標是為企業(yè)賺取利潤。

盡可能降低成本和最大化創(chuàng)造利潤空間是實現成本管控的兩大方面。孫玉國要求項目部每月進行一次成本核算，從工、料、管等主要方面進行優(yōu)化管理，積極合理調配資源。他說：“要將項目成本問題同安全、質量問題一樣納入常態(tài)化工作中。如果明明可以做好，但是沒做好，還造成損失，這是不可原諒的。”

具體而言，四分部是從精細管理、機構設置、聯(lián)責考核、成本控制4個方面做起了加減乘除的“四則運算”。

精細管理“做加法”。分部直管各施工隊，分部領導對各施工隊分管包保，靠前指揮，現場蹲點，及時掌握第一手資料，把管理控制力延伸到每一個作業(yè)點。各部室按職責分工，及時掌握現場情況，做好現場施工的指導服務工作，業(yè)務指導到每一單項業(yè)務工作，為現場施工排憂解難，加力助推施工生產，逐級把執(zhí)行力傳遞到施工各作業(yè)點，形成輻射放大管理效應。

機構設置“做減法”。分部積極推行扁平化管理，按需設崗，按崗配人，精簡分部管理層，加強現場技術管理力量，不設中間管理層，分部直管到各施工隊，縮短管理鏈條，加快信息傳遞速度，提高管理效率。

聯(lián)責考核“做乘法”。分部逐級推行聯(lián)責考核機制，分部管理層與施工隊聯(lián)責考核，分部分管領導與分管施工隊產值、進度聯(lián)責考核，各部室與主管工作情況聯(lián)責考核，發(fā)揮經濟杠桿作用，上下聯(lián)動，匯聚各方力量，形成乘法效應，呈現強大的工作合力。

成本控制“做除法”。四分部推行“三化小”：化小成本控制單元，成本控制按照施工專業(yè)分項為若干個單元，細化到每一個作業(yè)控制點，控制在規(guī)定的最低限度。化小成本控制計量單位，鉆孔樁規(guī)定好擴孔系數，超過規(guī)定擴孔系數的部分成本由施工隊承擔，調動了施工隊控制成本的主動性;鉆孔樁鋼筋籠上的橫向固定鋼筋改為砼墊塊，節(jié)約了鋼筋成本;材料商供應的水洗砂，扣除水份比例精確到公斤。化小控制時段，每天統(tǒng)計記錄成本控制臺賬，每周一小結，每月一匯總，每月召開經濟活動分析會，分析單項工程盈虧情況，采取有力措施及時糾偏，把單項工程成本控制在可控范圍內。

在即將進入墩身施工階段時，為滿足現場施工需要，項目部實際需應用墩身承臺模板476.64噸。為節(jié)約成本，充分利用現有資源，以孫玉國為首的項目部領導班子經多方協(xié)調，從臨近完工項目調撥墩身模板214.54噸、承臺模板35.99噸，除去運費節(jié)約成本近100萬元;經市場調查、多方協(xié)調從市場購置舊成品模板35.98噸，僅2300元/噸，而市場價格為6400元/噸，除去運費，節(jié)約成本約15萬元。

嚴控成本并不意味著一味地壓縮開支，在質量安全等需要下血本的地方四分部則是毫不吝惜。

四分部秉承源頭控制的理念，對進場的原材料每天都要進行測試，只要測出不符合標準的，則全部退回。四分部還推行現場值班制度，混凝土施工過程必須有技術人員。不能出現不可逆的工程，發(fā)現問題就必須返工。在嚴苛的質量管理下，目前四分部的一類樁合格率達到99%。

在安全上，四分部也進行了各種演練，完善了安全預案工作。在安全的設施投入上，僅安裝警示燈一項，四分部即花了8000多元。據了解，自3月25日進行第一個鉆孔樁施工以來，四分部共投入安全經費80多萬元，累計對施工人員培訓達到了800多人次，已連續(xù)168天安全無事故施工。

4月20日，四川省雅安蘆山縣發(fā)生了7.0級地震。一方有難，八方支援。項目部得知地震消息之后，迅速開展了一場愛心募捐活動。孫玉國帶頭向災區(qū)人民捐款1000元，在他的帶領下，項目部全體人員依次走向捐款箱，投進去自己的一片愛心。

在所屬工區(qū)、拌合站、試驗室進行募捐時，同樣也得到了積極響應。有的人剛從工地回來，身上沒帶錢急忙向身邊的同事去借，生怕錯過這個機會。一位路過的工人主動走向前去，掏出自己口袋中僅有零錢投進了捐款箱，還自言自語到：“上次汶川地震的時候我也捐了，每次遇到這樣的事情我都會捐的，但是希望這樣的事情以后不再發(fā)生。”言行之間流露出對災區(qū)人民的關心和擔憂。

這次募捐活動共籌集善款5160元。在這背后，體現的是全體項目員工的高尚情操、無私奉獻和團隊精神，為災區(qū)重建盡到了一份綿薄之力。

都說職工群眾是項目施工管理的力量和基礎。艱苦的現場施工是靠職工群眾干出來的，沒有一個寬松良好的環(huán)境如何讓他們發(fā)揮?如果說賑災募捐體現的是大愛的話，那么在平時的工作生活中，四分部則處處體現出互相關心、互相幫扶的濃濃愛意。

孫玉國提倡“家”的觀念，把項目部當作一個大家庭，每個人都要愛護它、呵護它。“每次領導打電話，問在哪里呢，我都說在‘家’，這個‘家’就是項目部。”孫玉國說。

項目部也千方百計為廣大員工創(chuàng)造更加舒適的生活環(huán)境，希望每位員工都能快樂、健康地工作和生活，真正起到聚心、凝氣的作用。項目部建有乒乓球室、籃球場，并且在參加局指五一籃球比賽中獲得了亞軍。

除了關愛項目部員工外，四分部對施工隊伍同樣充滿關愛。記者了解到，施工隊居住的板房由項目部出資統(tǒng)一建設的，與項目部正式員工同等待遇。在孫玉國看來，再難也要盡力為施工人員提供比較好的服務，這樣才能保證工程順利進行。項目領導班子在例會上多次強調：“對施工班組要提供準確的技術指導，同時要轉變服務態(tài)度。”

為此，他們對施工隊采取了嚴管善待的措施，始終以現場施工為重點，合理調配資源，服務好現場施工。并對生產任務進行逐層細化分解，根據任務劃分制定獎罰標準，對超額完成任務指標的隊伍重獎，未完成任務指標的隊伍處罰，充分調動了項目全員投身施工會戰(zhàn)的積極性。在二季度勞動競賽四分部獲得的50萬元獎勵中，七個施工隊也都獲得了相應的獎勵，其中六個施工隊分別獲3萬元獎勵，另外一個隊獲1萬元的獎勵，這對施工隊而言也是一種鼓勵。在高溫酷暑天，項目部舉辦了夏季送清涼活動，給每個施工隊送去200斤綠豆，也溫暖了建筑工人的心。

據記者觀察，鄭徐客專四分部是一支年輕而充滿活力的隊伍。項目領導班子成員平均年齡39歲，中層管理人員普遍處于23~28歲之間，富有朝氣。年輕人敢想敢干，沖勁十足，但對施工技術和現場管理的理解還不是很透徹。在繁忙緊張的施工中，如何兼顧人才培養(yǎng)?如何使這個年輕、充滿活力和戰(zhàn)斗力的隊伍發(fā)揮最大的優(yōu)勢?這個疑惑一直在記者心中徘徊。

以孫玉國為首的項目領導班子決心通過鄭徐項目為企業(yè)創(chuàng)出品牌的同時，也通過項目中的磨礪為公司培養(yǎng)儲備了一批優(yōu)秀的技術型和管理型人才。孫玉國經常勸勉年輕人要加強學習、主動工作、挖掘自身潛力，從而提高自身的業(yè)務水平和綜合素質。“你們要勤奮踏實地做好自己的工作，在鄭徐要多磨礪自己，公司缺少專業(yè)人才，希望你們盡快成長，早日在工作上獨當一面。”他不止一次在會上說。

相應的，無論在技術、計劃、物資、建設等方面，項目部都放手給年輕人提供發(fā)展空間。在開工建設至今的5個月中，孫玉國先后多次請來業(yè)務能手對各部室進行輔導培訓，項目管理人員素質得到了很大的提升。

通過打磨和感召力的的作用下，一批優(yōu)秀人才脫穎而出。工程技術人員蔣付林畢業(yè)6年還在做技術員，孫玉國將其提拔為工程部部長，目前在工作中已能獨當一面。計劃部23歲的年輕小伙子金超，雖然剛畢業(yè)一年，但他在成本核算方面成長得很快。在二季度勞動競賽中，四分部涌現出多名優(yōu)秀青年員工，獲得項目先進個人3名，獲得鄭徐客專四標段工程指揮部優(yōu)秀組織者一名，優(yōu)秀個人3名。

在結束采訪時，孫玉國告訴記者：“要想做實事、做大事，都得腳踏實地，放下架子，沉下心，有條不紊，要有對企業(yè)、對項目、對自己強烈的責任心，干好每個項目。”

“不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。”從開工伊始到現在領跑全線，四分部走過了無數風風雨雨，克服了無數困難。如今，一項項成績的取得，無不昭示著這支鐵軍隊伍奮發(fā)向上的精神風貌。然而，謙虛謹慎的他們深知，成績永遠都屬于過去，只有乘勝追擊，努力拼博，再立新功，才是他們最終的目標。