如何有效的緩解項目組的“過度壓力”

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

項目團隊常常要面臨不必要的“壓力”。適當?shù)膲毫?，會給人帶來動力；但過度的壓力，就很少有人能有條不紊了。大家可能都會玩“連連看”，但你發(fā)現(xiàn)時間少于20秒的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的效率會更加下降，越連越慢；反而你不看時間，可能還好點。
　　“壓力”的來源，是作為項目經(jīng)理需要細心體會的。而我的觀察和理解（我是學計算機的，不是學心理學的）壓力主要來源于對“遠期的不確定性”。從兩個示例可以證明。
　　1、現(xiàn)代白領和“民工”的壓力對比。
　　現(xiàn)代國內的白領肯定有不少人會感到壓力，但：白領的工資掙得比民工多，何來經(jīng)濟壓力？大多少白領每天的工作時間少于民工，何來的壓力？白領你們干得少得的多，為什么感到壓力？原因是，民工不太用安排他“明天的生活”，他們每天都重復著一樣的工作。雖然民工們白天工作很辛苦，但晚上可以好好的睡一覺，他們很少失眠，第二天又開始新的生活。所謂的白領就沒有這么幸運了，他們需要考慮明天是否會被解雇？明天那個客戶是否會出爾反爾？明天是否要買套房子？信用卡的貸款是否這個月能夠還上？等等太多的不確定，導致了“壓力”。
　　2、現(xiàn)代人和我們的父輩們壓力對比。
　　雖然我們現(xiàn)在物資生活條件比我們的父輩們好很多，但是我們的壓力也比他們大。原因是，反正他們買不起房子，也不去想買房，他們這個買房的壓力就消失了；反正社會主義國家安排他們在什么地方工作，他們就只有老老實實的在那個單位工作，跳槽的壓力消失了?，F(xiàn)代人的機會多了，壓力也來了。這不正是說明了壓力來自于那些不確定性嗎？
　　而做項目，也就是要集中一個團隊的力量來完成一件工作。如果處理不好，抵抗“壓力”的能力就要遠遠小于單個個體。就像戰(zhàn)爭，很多時候失敗都不知道為何失敗，僅僅是因為聽到有人說“我們敗了”，結果大家扭頭就跑，失去有效抵抗的能力，淪為待宰的羔羊。記得“淝水之戰(zhàn)”似乎就是這么個結果。
　　項目經(jīng)理就像戰(zhàn)場上的指揮官，怎樣才能有效的緩解項目團隊不必要的壓力呢？我覺得需要從以下幾個方面去做：
　　1、合理計劃。合理計劃是有效緩解壓力的有效手段。這個計劃不是根據(jù)“來自客戶的壓力”指定的，也不是根據(jù)“領導的意志”來定的，這必須是要根據(jù)自身項目組的實際情況來制定的。那種“拍著腦門定計劃，拍著胸脯保證計劃按時完成，拍著屁股走人面對失敗的計劃”不能解決任何問題。
　　2、盡量屏蔽項目組成員的一切對外承諾，項目經(jīng)理是項目組對外的唯一接口（前提是項目經(jīng)理是稱職的人選）。這會帶來兩個危險：
　　（1）、你沒有保護好你的項目組成員，使得他們面臨外界的威脅以及壓力。你之所以成為項目經(jīng)理，就是因為你承受壓力的能力比別人強，當然你需要保護他們免受“不必要的壓力”。
　　（2）、打亂你的計劃。你的項目組成員總是承諾或者接受源自項目經(jīng)理之外的任務，當然會打破原有的計劃，當違法了第一條，又會帶來不必要的壓力。項目經(jīng)理要象“減壓閥” 那樣減去項目組成員需要承受的不必要的壓力
　　3、不要“威脅”你的項目組成員?！斑@個模塊你必須在明天完成，否則...”其實對于“威脅”，最可怕的事情是兌現(xiàn)威脅。當你無法兌現(xiàn)威脅的時候，就請不要威脅別人。這只會導致兩種結果：或者你的項目組成員變得更加緊張，大多數(shù)情況實質上的降低了勞動生產(chǎn)率；或者他消極怠工，就想看看你如何兌現(xiàn)你的威脅。事實上，在人才寶貴的今天，你的威脅只會促使你的項目組成員尋找到更高薪水的工作。
　　4、有條不紊。雖然這一點和第一條有些相似，但這里主要強調的是計劃的“節(jié)奏”。計劃需要不緊不慢，有條不紊。當任務如潮水般涌來，項目經(jīng)理需要調整好任務的“優(yōu)先級”項目經(jīng)理要象一個蓄水池一樣對這些任務進行“緩沖”，避免那些任務躍過你，潮水般的又涌向了你的項目組成員。當項目組缺乏任務時候，項目經(jīng)理需要“擠出”那些對今后有益的任務（這當然需要項目經(jīng)理的經(jīng)驗來支持）。當你充分的關注“重要而不緊急”的任務，就不會有太多“既重要又緊急”的任務出現(xiàn)。
　　 5、加強對“近期的可確定性”進行控制。遠期的不確定性導致了不必要且有害的“壓力”。但項目還是要按期完成，我們不能沒有壓力，以至于主動放棄努力。對于項目經(jīng)理來說，你需要更多的承受“遠期的不確定性”，把這種不確定性屏蔽在項目經(jīng)理這個環(huán)節(jié)上，盡量不要讓項目組團隊體會到這些“遠期的不確定性”。項目經(jīng)理需要把這些遠期的不確定性轉化為“近期的可確定性”再傳遞給項目組成員。舉一個簡單的例子，不要對你的項目組成員說“你必須在一個月內完成xxx子系統(tǒng)”，你的項目組成員面臨這樣一個如此龐大的任務，只能是手足無措，前三個星期消極怠工，最后一周“胡”把這個任務對付過去（甚至他還打算好了對付不過去就準備離職）。正確的做法是“我希望你明天完成這個小模塊，你有什么困難”。
　　這就是我在實際項目管理中采取的手段。事實證明，它們確實有效。