項目管理：如何做好項目團隊管理

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對于許多項目經(jīng)理而言，臨時項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中必須處理好的問題。為此，我們采訪了有多年項目管理經(jīng)驗的夏瑞利總監(jiān)，讓他談?wù)勛龊庙椖繄F隊管理應(yīng)注意哪些問題。
　　在他看來，項目經(jīng)理在臨時項目團隊的管理中起到非常關(guān)鍵的作用，他的服務(wù)性職能應(yīng)占到工作的一半。項目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調(diào)能力、任務(wù)分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。對此，他引入了一個案例。
　　江西省某供電公司于2006年8月啟動了一個項目，在公司、社會以及專業(yè)機構(gòu)找了一些人員來完成這個項目，計劃在10月完成，但項目啟動以后，一直到12月還沒有完成。雖然這個項目在事后的處理中通過及時地補救，也挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到8月到9月實行調(diào)研，10月進行方案設(shè)計，但沒有具體的實施計劃。夏瑞利說：“一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應(yīng)該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經(jīng)理應(yīng)該監(jiān)督的?！?BR>　　在這個項目中，突然的更換項目經(jīng)理也導(dǎo)致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經(jīng)理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。
　　同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導(dǎo)致整個項目的失敗。夏瑞利在分析這個項目出問題的原因時這樣描述，一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現(xiàn)問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。
　　完整的人員體系規(guī)劃
　　對于這種臨時組建的復(fù)雜型團隊管理，夏瑞利覺得，首先必須淡化人格特質(zhì)的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。
　　其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。上海大眾集團，安排的工作計劃一個星期以后都沒有完成，所以，好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。
　　再次，就是培訓(xùn)。培訓(xùn)一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓(xùn)”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結(jié)構(gòu)，而是進行“工作規(guī)范”。
　　人員沖突的事前規(guī)避
　　作為一個項目經(jīng)理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應(yīng)及早預(yù)測可能出現(xiàn)的風險，做好風險儲備。
　　對于項目經(jīng)理來說，需要在最短的時間內(nèi)了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。
　　涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調(diào)，就應(yīng)該由項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)。以項目團隊的工作為重心，項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應(yīng)該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱?yīng)該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經(jīng)理就應(yīng)對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發(fā)展上給予建議。從知識結(jié)構(gòu)、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。
　　非正式的溝通
　　從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態(tài)。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。
　　每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發(fā)生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關(guān)字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。
　　項目經(jīng)理的絕對權(quán)利
　　項目經(jīng)理一般具有這樣幾種權(quán)利：職位權(quán)，即公司對其職位的定位；強制權(quán)，即向團隊成員下命令的權(quán)利；獎勵懲罰權(quán)利，即全面控制能力；專家權(quán)力，專業(yè)領(lǐng)域能力強，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協(xié)調(diào)方面的能力；參照權(quán)利評審和匯報權(quán)，參照和利用領(lǐng)導(dǎo)的影響力。
　　一些做得成功的企業(yè)，如上海大眾。其關(guān)鍵因素在于：在構(gòu)建團隊的過程中，項目經(jīng)理的權(quán)力非常大。調(diào)配資源方面、獎懲權(quán)、辭退權(quán)上都有很大的發(fā)揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。
　　一個項目的結(jié)束，對于這些人員的管理也應(yīng)作進一步的完善。社會人員應(yīng)結(jié)清利益關(guān)系，同時建立長久的關(guān)系，為以后的再合作打下基礎(chǔ)。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應(yīng)的評價，反饋到原部門領(lǐng)導(dǎo)。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓(xùn)。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結(jié)束?？荚嚧缶庉嬚?