CIO如何組建企業(yè)信息化隊伍

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　　國內企業(yè)最近幾年上馬ERP項目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數(shù)人都認為是老總沒有親自抓，ERP項目不是"一把手"工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術的信息化隊伍是ERP成敗的關鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養(yǎng)，說到底，還要看老總，所以說ERP是"一把手"工程并不為過。不過，這并不是本文要討論的重點，筆者想和業(yè)內朋友探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略來實施。
　　在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是"打雜"的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應的支持部門，這個部門是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證erp系統(tǒng)的正常運行，按業(yè)務部門需求更改配置或開發(fā)報表外，常常要做的是幫其它部門排除電腦故障，安裝軟件這些"雜務 "。信息管理人員因為"打雜"，不能專心于新技術學習和對企業(yè)管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設計出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業(yè)務部門很對立。業(yè)務人員覺得搞信息的那幫人不懂業(yè)務，一天都在瞎搞，ERP啥問題也解決不了，又費馬達又費電；信息人員覺得業(yè)務人員不懂ERP，以為 ERP萬能，ERP運行不好都是因為業(yè)務人員亂整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個裝飾，是企業(yè)的"面子"，不僅不能提高企業(yè)的運作效率，往往還會變成一臺" 燒錢"機器，光有投入，沒有產出。這并不是ERP的錯，而是企業(yè)沒有真正了解ERP、既懂技術又懂管理的高層，沒有既懂技術又懂管理的高素質的信息化人才隊伍。
　　很多企業(yè)在決定上馬ERP的時候，往往就開始成立信息管理部門，部門領導則是當然的CIO。這個CIO的人選，往往決定了將來企業(yè)ERP的成敗。ERP是"一把手"工程，但老總哪有太多的時間和精力來關注ERP？能經常關心一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的"一把手"，這個人是否熟悉公司各項業(yè)務，是否有一定的技術背景，是否在企業(yè)有相當?shù)挠绊懥屯?，都是非常重要的。中國有句俗語，"兵熊熊一個，將熊熊一窩"，選擇一個強勢的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰(zhàn)略非常關鍵的一步棋。
　　一些成功實施ERP的中小企業(yè)（特別是技術產品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業(yè)的創(chuàng)始人，不論從資歷、威信、技術背景、對企業(yè)的了解各環(huán)節(jié)都符合CIO的要求。但對于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關重要。CIO的最佳人選，應是在企業(yè)有多年的工作經驗，并對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產、銷售、財務業(yè)務的專家。如果在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進人才，引進人才的來源主要集中于已成功上線ERP項目的同行企業(yè)的信息化高級經理，或者是ERP軟件專業(yè)咨詢公司的項目經理。引進高級信息化人才，除了應為其創(chuàng)造條件盡快熟悉現(xiàn)有業(yè)務流程，還應給予充分的空間和一定的權力按信息化建設的要求重組企業(yè)的業(yè)務鏈。
　　一個好的CIO，應該是復合型的人才，除了有深厚的技術功底和對ERP的深入了解外，還應懂業(yè)務，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對困難，敢于承擔責任。好的CIO，除了是ERP實施成功的關鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊伍的穩(wěn)固的核心。很多企業(yè)成功實施ERP后，就開始面對ERP支持人員的大量流失，對于咨詢公司來講，能得到有業(yè)務經驗的顧問當然是好事，但對于企業(yè)來說，有經驗的信息化人才的跳槽，常常會危及企業(yè)信息化建設的后續(xù)推進，為將來的業(yè)務重組帶來困難，甚至會對ERP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現(xiàn)有ERP支持團隊共計15人，三年來陸續(xù)跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務部門跳槽的關鍵用戶），已經成了名副其實的ERP培訓基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術背景薄弱，部門不夠強勢有較大的關系。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某咨詢公司顧問，據(jù)他講，跳槽不僅僅因為收入問題，更大的原因在于部門領導（CIO）在公司上線ERP后逐漸失勢，部門處境尷尬，覺得在該企業(yè)沒有奔頭。
　　一個有遠見的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務流、數(shù)據(jù)流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規(guī)范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個別員工的智慧和責任心，這才是現(xiàn)代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設計開發(fā)、生產制造或者采購銷售等部門，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內很多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業(yè)要發(fā)展、要做強，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，選擇一個好的CIO，是企業(yè)信息化建設成功的關鍵。
　　有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不行的，當然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導是分不開的。信息化人員的選擇，很多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務部門抽調業(yè)務骨干進行培養(yǎng)，二是從新進員工中選拔（包括專項招聘）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊伍初期建設的最好方式，但由于業(yè)務部門領導可能不愿放人，或當事人出于自身發(fā)展考慮不愿調入，這個時候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。
　　為什么信息化隊伍需要業(yè)務部門的骨干參與呢？因為信息化講到底是為業(yè)務服務的，信息管理人員不了解企業(yè)實際業(yè)務流程，就很難選擇出最適合企業(yè)的信息產品，在實施時無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業(yè)務部門之間的橋梁，信息化項目的成功實施將得不到保證。業(yè)務部門骨干被強行調入信息部門，雖是解決問題的方法之一，但往往由于行政干預造成業(yè)務部門對信息化改革的抵觸，業(yè)務人員工作的主動性和積極性也將受到影響。處理這種情況，"借調"往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業(yè)務管理和信息管理之間取得了平衡。事實證明，一些企業(yè)在成功上線信息化產品后，"借調"的業(yè)務人員大多改變初衷愿意留在信息部門，原業(yè)務部門在信息產品上線后，業(yè)務流程和控制點變得清晰和受控，往往也樂于放人。