項目類型的獎金發(fā)放

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我有一個朋友曾經(jīng)在做ERP的公司里工作，公司的員工分成兩部分，一部分人叫實施工程師，一部分人叫銷售工程師。銷售工程師負(fù)責(zé)接項目，爭取這個項目，而實施工程師負(fù)責(zé)把項目實施下去。這個朋友告訴我，他們公司銷售工程師的目標(biāo)就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實施工程師的目標(biāo)是盡量把顧客的胃口降得很低。為什么會有這樣不同的想法呢？銷售工程師的目標(biāo)是接項目，實施工程師是做項目，接項目的肯定是把自己包裝得無所不能，這樣才能比較容易地接下項目來，可實施工程師為了實施下去把錢收到手，他的目標(biāo)是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗收。結(jié)果會怎樣呢？前面的人說得天花亂墜，后面的人講這個也不行，那個也不行。這樣，就會使顧客滿意度降低。本來實施工程師和銷售工程師是一個團(tuán)隊，他們都要為同一個客戶提供服務(wù)，只是他們的利益不一致而已。因為項目接下來后，客戶是分期付款的，只要銷售工程師把項目接下來，客戶付首期款的時候，銷售工程師就可以兌現(xiàn)大部分獎金，而實施工程師卻要等到項目結(jié)束后才能拿到大部分獎金。這樣一種方式就導(dǎo)致他們的利益不一致了。朋友說這叫“屁股決定大腦”——坐在什么位置就考慮什么事情。　　我給他建議，將銷售工程師獎金的大部分放在項目結(jié)束的最后和實施工程師一起發(fā)，就能在一定程度上緩解這個問題。
　　企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機(jī)制，就可能會導(dǎo)致個體目標(biāo)實現(xiàn)了，而整體的目標(biāo)卻無法實現(xiàn)。例如，顧問公司是項目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門也是項目性質(zhì)的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項目性質(zhì)的公司。下面，我們一起來探討項目性工作獎金發(fā)放需要注意的問題。 
　　項目金額可以作為發(fā)獎金的基礎(chǔ)嗎 
　　要討論項目性工作的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。很多公司在確定項目獎金總額的時候，往往用項目整體金額的一個比例來作為項目獎金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個軟件項目為200萬，那么200萬的10％作為項目的總體獎金，也就是20萬。有些企業(yè)的研發(fā)部門拿項目預(yù)算的總體額度來確定獎金，比如，一個項目預(yù)算100萬，拿出10%作為獎金。這樣的方式好處是比較簡單，但是也存在很大的問題。
　　有一個裝修公司遇到過這種情況，公司里有A和B兩個項目，A項目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項目經(jīng)驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B項目是一個新接觸的顧客，是一個新型項目，項目金額又比較小，客戶比較嚴(yán)厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項目的獎金拿得比B項目的要多，這就會導(dǎo)致一個結(jié)果，大家都去搶A項目，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個項目經(jīng)理，C項目經(jīng)理很能干，D項目經(jīng)理的能力比C要差一點。公司領(lǐng)導(dǎo)肯定是要把A項目給D去做，把B項目給C去做，結(jié)果C項目經(jīng)理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以項目金額作為獎勵的基數(shù)是有問題的，這個時候，我們需要對項目進(jìn)行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風(fēng)險、客戶難易以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進(jìn)行評級。不同級別的項目有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以項目的總體金額。 
　　按照固定的比例發(fā)是大鍋飯嗎 
　　項目獎金的總額確定以后，項目內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢？是否也要給項目內(nèi)部成員進(jìn)行業(yè)績評估，按照評估的結(jié)果來發(fā)呢？ 
針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設(shè)定項目內(nèi)各個成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放；另外一種是項目內(nèi)部成員不進(jìn)行評估，而是按照固定的比例進(jìn)行發(fā)放。 
　　這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用于不同的情況。但是，項目內(nèi)部成員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個前提，就是項目內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，項目內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金才可行。而當(dāng)項目內(nèi)部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為項目性工作往往需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎(chǔ)上，非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。一旦按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發(fā)放就成為了一個比較好的辦法。 
　　但按照固定的比例發(fā)放，也許有人認(rèn)為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個項目，A是項目經(jīng)理，B、C是項目成員，A發(fā)放項目獎金總額的40%，B和C各自發(fā)放項目獎金的30%。假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了項目有更好的結(jié)果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員，而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。在這樣的情況下，如果C的表現(xiàn)經(jīng)常很差，時間長了，自然就沒有任何一個項目愿意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決項目成員之間不公平的問題。 
　　也有人認(rèn)為按照固定比例發(fā)放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發(fā)獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，就是每個項目采取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。 
　　小結(jié) 
　　總之，項目性工作的獎金發(fā)放要綜合考慮幾個方面：項目的獎金總額怎么確定？項目整體的標(biāo)準(zhǔn)是什么？項目內(nèi)部成員之間到底要不要再設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價？但無論如何設(shè)計項目獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。