國際工程項目管理的模式

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 　　要做好海外工程的管理，首先要徹底地轉(zhuǎn)變觀念，海外工程和國內(nèi)有著本質(zhì)的差別，不能夠按照國內(nèi)的管理思維來管理海外工程。

　　一、國際工程在項目準備前期

　　1.項目經(jīng)理

　　(1)要有責任心，敢承擔風險;要有團隊精神，關心下屬和工人，實事求是，言行一致，不要任人為親，鐵面無私，賞罰分明。要有正確的經(jīng)營管理理念，講求經(jīng)濟效益。

　　(2)具有工程項目的管理經(jīng)驗，決策果斷，善于溝通上下級關系、內(nèi)外關系、同事間關系，調(diào)動各方面積極性。有處理實際問題的能力。

　　(3)具有工程總承包項目管理的專業(yè)技術和相關的經(jīng)濟和法律知識，具有一定的外事經(jīng)驗和外語水平。

　　(4)有堅強的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素質(zhì)。

　　2.項目經(jīng)理部

　　(1)對我方投標書進行透解性分析，全面掌握當?shù)貓?zhí)行的規(guī)范標準。

　　(2)對合同和我方所施工項目要進行透徹了解。

　　(3)建立施工項目部的主要管理制度

　　(4)對施工項目設備進行技術交底，施工工序進行排列，做好施工機械進場計劃。

　　二、國際工程施工過程階段

　　1.項目的進度控制

　　項目進度控制的關鍵在于發(fā)現(xiàn)實際進度和計劃進度的偏差，解決影響施工進度的主要問題。

　　2.影響施工項目進度的因素

　　(1)甲方的影響

　　甲方不能及時支付進度款或者由于我方自身的原因工程量單報的不及時、與甲方合同、財務等部門關系處的不好造成在支付工程款中的麻煩等。

　　(2)施工條件的影響

　　在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

　　(3)施工組織管理不利

　　在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。每天要定時召開項目生產(chǎn)調(diào)度會議，已明確第二天的工作任務和材料設備的需求情況，對施工管理制度進行制定。

　　(4)意外事件的出現(xiàn)

　　當突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。

　　三、工程承包合同的實施

　　1.施工準備

　　由于大部分國內(nèi)施工企業(yè)都是近年才參與國際工程承包施工，既懂技術又會語言的人才較為缺乏，各類項目管理人員的選聘也尤為重要。項目實施中，合同一般要求從國內(nèi)選聘項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術經(jīng)理、商務經(jīng)理等項目管理班子，同時還應選聘合格的實驗、測量、土建、道路、設備、電器、后勤等專業(yè)技術人員。項目合同簽訂以后，上述人才的選聘是日后項目施工成敗的關鍵。

　　2.項目施工管理

　　程實施過程中，國際工程與國內(nèi)工程最大的區(qū)別在于業(yè)主和監(jiān)理的地位不同，國內(nèi)工程監(jiān)理實質(zhì)上是依附于業(yè)主方，業(yè)主和監(jiān)理是管理與被管理的關系，業(yè)主方具有絕對的權威;而在國際工程承包施工中，業(yè)主和監(jiān)理方是真正的委托與被委托的關系，雙方是平等的關系，監(jiān)理在合同范圍內(nèi)獨立完成工程項目質(zhì)量、進度、費用的控制。

　　項目臨時驗收、工程移交后，即進入項目決算期，考核項目的經(jīng)營目標責任書的落實情況、項目所取得的經(jīng)濟效益。