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項目管理系統(tǒng)

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項目溝通管理制度的建立

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 在溝通機構(gòu)建立后, 編制了溝通的制度和具體流程, 規(guī)定了各方的責(zé)任和權(quán)利以及相應(yīng)的獎懲條例, 并以具體的流程來規(guī)范各方的溝通行為,其中包括一般情況和緊急情況下的溝通方式。

  (1)要求各方必須建立相應(yīng)的溝通機制,列出溝通責(zé)任人員的名稱、職務(wù)、聯(lián)系方式和負(fù)責(zé)的范圍,其中包括對內(nèi)和對外溝通范圍。

  (2)要求各方人員應(yīng)進行對等溝通, 即技術(shù)層人員與技術(shù)層人員溝通,管理層人員與管理層人員溝通,盡量避免2個不同單位之間的跨層溝通, 以防產(chǎn)生不必要的誤會。

  (3)在同一單位內(nèi),各層之間要掌握溝通內(nèi)容和深度,技術(shù)人員應(yīng)清楚向管理層反映什么情況, 什么內(nèi)容,期望管理層解決什么問題;管理層也需要知道應(yīng)解決什么問題。

  (4)溝通的響應(yīng)時間應(yīng)明確,什么問題需要多長時間響應(yīng), 應(yīng)記錄每次響應(yīng)時間,對超時響應(yīng)的況進行原因分析, 對于無故拖延響應(yīng)的給予一定的懲罰。

  (5)定期召開碰頭會, 碰頭會主要由項目的管理層和相關(guān)的技術(shù)人員參與,集中各方的工程進度完成情況和在工程中遇到的問題, 提出工程中隱存的風(fēng)險,探討降低風(fēng)險的手段。

  (6)確定緊急情況下的溝通方式和投訴途徑。

  (7)確定項目監(jiān)理方在溝通中的主導(dǎo)地位, 負(fù)責(zé)組織各方定期開會, 解決有爭議的問題。溝通流程是溝通順利進行的保障, 因此,在項目開始時,就應(yīng)確定項目的溝通流程,

  (1)各角色應(yīng)明確自己的權(quán)責(zé)范圍,對超出自己范圍的內(nèi)容,應(yīng)征求相關(guān)人員的意見,在得到確認(rèn)后才能回復(fù),不要隨口開河,造成不必要的損失。如系統(tǒng)集成商或供應(yīng)商的項目經(jīng)理對系統(tǒng)具體技術(shù)功能的內(nèi)容, 如果沒有把握, 應(yīng)請有關(guān)技術(shù)人員確認(rèn)后才能回復(fù)請求方。

  (2)技術(shù)人員之間應(yīng)在項目技術(shù)協(xié)議書的基礎(chǔ)上進行技術(shù)溝通和技術(shù)確認(rèn), 超出了項目技術(shù)協(xié)議書上的內(nèi)容, 應(yīng)得到管理層的同意才能確認(rèn); 這一點技術(shù)人員特別是軟件開發(fā)人員往往會忽視, 他們在具體的軟件開發(fā)過程中, 常常會根據(jù)業(yè)主技術(shù)人員的意見擅自改變原有功能或增加新的功能, 他們會自認(rèn)為這樣效果會更好, 但忽視了管理的需要, 會造成管理人員對項目的管理失控。

  (3)在項目進行過程中, 如有影響較大的變動, 應(yīng)及時向決策層匯報, 以作出相應(yīng)的對策; 項目有大的變動往往會影響到項目的進度、質(zhì)量和成本, 如果沒得到?jīng)Q策層的批準(zhǔn), 項目將無法得到應(yīng)有的資源支持, 致使項目失敗。

  (4)要建立配套的投訴制度, 在溝通流程不能進行正常運作時, 可及時進行糾正。在項目實施過程中,各方因?qū)δ骋粏栴}或某一條款的看法不同而作出不同的反應(yīng)常有發(fā)生, 這些問題如不能得到及時的解決, 將會影響工程的進一步實施。因此, 配套的投訴制度在大中型項目的建設(shè)中可起到保障作用。

  (5)流程涉及的任何一方出現(xiàn)人員變動應(yīng)及時通知其他各方, 同時, 對于某一方面的技術(shù)人員的配置應(yīng)采用雙人以上, 以避免出現(xiàn)人員真空現(xiàn)象的出現(xiàn)。大中型項目實施的時間一般較長,參與各方出現(xiàn)人員變動也屬于正?,F(xiàn)象, 因此,項目參與各方應(yīng)建立人才儲備制度。

發(fā)布:2007-04-01 16:19    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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