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建立高效的決策團隊
高管們不是無所不能的—你也不是。擁有權(quán)力并不意味著你樣樣都在行,以至于不需要依靠別人的幫助就能做決策。你可以依靠經(jīng)理們的幫助,但是他們的意見到底是公正的,還是從泰安招聘本部門的一己之私出發(fā)考慮的,有時候你未必能看穿。
答案是:依靠團隊。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一書中,管理顧問格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理團隊的指導原則。運用團隊這種組織形式的最高目標,就是造就格特曼所說的“扁平化組織”,在這樣的組織中,關(guān)鍵決策是由一級一級的團隊做出的,這些團隊相互合作,解決泰安招聘公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問題,然后再解散。
格特曼從事管理顧問工作很多年,在他的影響下,很多公司的高管都變成了依靠團隊來做決策這種管理理念的擁躉,其中的兩位—諾華制藥非處方藥(Novartis Global OTC)的全球CEO奧爾蓋耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的總裁里德(Grant Reid),和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪。
關(guān)于團隊會議
假設(shè)我們現(xiàn)在正陷在一個領(lǐng)導危機中,團隊這種形式可以起到什么作用?
格特曼:領(lǐng)導力已經(jīng)不是一個人的事情。如今的組織正變得非常復雜,層級繁多,地域廣遠,只憑領(lǐng)導者一個人來做所有的決策是不現(xiàn)實的。但這并不意味著應該讓所有的成員投票來為每一件事情決策。因為要讓所有人就某件事達成一致意見是不可能的。卓有成效的領(lǐng)導者能夠在快速做出高質(zhì)量的決策與讓團隊成員參與這一過程之間取得平衡。
里德:過去我也理所當然地認為應該是我來做決策,同時所有的人都應當參與進來?,F(xiàn)在我意識到?jīng)Q策不是我一個人的事,最重要的是讓合適的團隊參與進來。這個團隊應該在特殊的領(lǐng)域具備專業(yè)知識,并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒有一個人能夠比所有人都更聰明。
對許多人來說,安排團隊會議似乎意味著他不可避免地要參加很多的會議,你們兩位是不是在參加這類會議上花了很多時間呢?
里德:我實際上花在開會上的時間比原來還少了。很多會議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領(lǐng)導者,那么你必須出席會議,以承擔起自己的角色。如果你不到場拍板,任何大的決策都無法做出。但當你有一個有能力做決策的團隊時,很多事情你都可以放手了。
當我接手Mars Drinks時,我們管理團隊每個月要開一次全球會議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過來,這非常耗費時間?,F(xiàn)在我們一年只開四次會議,我們整個團隊每月召開一次預定的電話會議,這樣每個人都很清楚他們在做什么,接著就是繼續(xù)做下去就行了。
奧爾蓋耶:我開會的時間也絕對比原來少了。會議少了并且持續(xù)時間更短了,意味著公司績效提高了。因為每個人都清楚自己的責任—他們知道自己應當做什么,他們來開會,開完了就走,決不浪費時間。
格特曼:記住,我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說同意或者不同意,這可不是我們做事的方式。這個星期六在我的辦公室里,我和我的核心顧問們在一起討論公司內(nèi)一些有爭議的問題。最后,我們分配下面的一個團隊去處理這個問題—我不管這個事情了。這正是運用團隊這種形式在公司中應該發(fā)生的事情。
過去,領(lǐng)導者認為自己既然是第一把手,那么毫無疑問自己每件事都應該參與。在上面的例子中,他就會認為自己應該參與到被分配解決問題的那個團隊中。實際上不是。
這樣會不會有設(shè)立太多團隊的危險?
格特曼:我們的目標是設(shè)立最少的團隊。有些團隊是長期存在的,有些不是。比如那些為項目
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