建立高效的決策團隊

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 高管們不是無所不能的—你也不是。擁有權(quán)力并不意味著你樣樣都在行，以至于不需要依靠別人的幫助就能做決策。你可以依靠經(jīng)理們的幫助，但是他們的意見到底是公正的，還是從泰安招聘本部門的一己之私出發(fā)考慮的，有時候你未必能看穿。

 答案是：依靠團隊。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一書中，管理顧問格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理團隊的指導(dǎo)原則。運用團隊這種組織形式的最高目標(biāo)，就是造就格特曼所說的“扁平化組織”，在這樣的組織中，關(guān)鍵決策是由一級一級的團隊做出的，這些團隊相互合作，解決泰安招聘公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問題，然后再解散。

 格特曼從事管理顧問工作很多年，在他的影響下，很多公司的高管都變成了依靠團隊來做決策這種管理理念的擁躉，其中的兩位—諾華制藥非處方藥(Novartis Global OTC)的全球CEO奧爾蓋耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的總裁里德(Grant Reid)，和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪。

 關(guān)于團隊會議

 假設(shè)我們現(xiàn)在正陷在一個領(lǐng)導(dǎo)危機中，團隊這種形式可以起到什么作用?

 格特曼：領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)不是一個人的事情。如今的組織正變得非常復(fù)雜，層級繁多，地域廣遠(yuǎn)，只憑領(lǐng)導(dǎo)者一個人來做所有的決策是不現(xiàn)實的。但這并不意味著應(yīng)該讓所有的成員投票來為每一件事情決策。因為要讓所有人就某件事達(dá)成一致意見是不可能的。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在快速做出高質(zhì)量的決策與讓團隊成員參與這一過程之間取得平衡。

 里德：過去我也理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該是我來做決策，同時所有的人都應(yīng)當(dāng)參與進(jìn)來。現(xiàn)在我意識到?jīng)Q策不是我一個人的事，最重要的是讓合適的團隊參與進(jìn)來。這個團隊?wèi)?yīng)該在特殊的領(lǐng)域具備專業(yè)知識，并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒有一個人能夠比所有人都更聰明。

 對許多人來說，安排團隊會議似乎意味著他不可避免地要參加很多的會議，你們兩位是不是在參加這類會議上花了很多時間呢?

 里德：我實際上花在開會上的時間比原來還少了。很多會議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你必須出席會議，以承擔(dān)起自己的角色。如果你不到場拍板，任何大的決策都無法做出。但當(dāng)你有一個有能力做決策的團隊時，很多事情你都可以放手了。

 當(dāng)我接手Mars Drinks時，我們管理團隊每個月要開一次全球會議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過來，這非常耗費時間?，F(xiàn)在我們一年只開四次會議，我們整個團隊每月召開一次預(yù)定的電話會議，這樣每個人都很清楚他們在做什么，接著就是繼續(xù)做下去就行了。

 奧爾蓋耶：我開會的時間也絕對比原來少了。會議少了并且持續(xù)時間更短了，意味著公司績效提高了。因為每個人都清楚自己的責(zé)任—他們知道自己應(yīng)當(dāng)做什么，他們來開會，開完了就走，決不浪費時間。

 格特曼：記住，我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說同意或者不同意，這可不是我們做事的方式。這個星期六在我的辦公室里，我和我的核心顧問們在一起討論公司內(nèi)一些有爭議的問題。最后，我們分配下面的一個團隊去處理這個問題—我不管這個事情了。這正是運用團隊這種形式在公司中應(yīng)該發(fā)生的事情。

 過去，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己既然是第一把手，那么毫無疑問自己每件事都應(yīng)該參與。在上面的例子中，他就會認(rèn)為自己應(yīng)該參與到被分配解決問題的那個團隊中。實際上不是。

 這樣會不會有設(shè)立太多團隊的危險?

 格特曼：我們的目標(biāo)是設(shè)立最少的團隊。有些團隊是長期存在的，有些不是。比如那些為項目