企業(yè)實施信息化項目成功因素探討

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　　從上世紀80年代開始，我國引進MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)近千家，平均每家投資800萬元，總投資額80億元人民幣，平均實施周期為5.7年，大多數(shù)的企業(yè)在實施MRPⅡ系統(tǒng)過程中是走樣的、擱淺的，實施成功率不到20%。來自國外眾多研究機構(gòu)的數(shù)據(jù)表明：全球的ERP實施失敗率一直高達70%以上，約有50%的項目半途而廢。雖然歷經(jīng)幾年的實踐努力，但這種失敗率仍然維持在高位狀態(tài)。由于我國的ERP產(chǎn)業(yè)仍然處于發(fā)展初期，不少ERP 軟件公司規(guī)模較小，難于形成全國范圍的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)支持體系，也不可能投入大量的資源提高軟件的成熟度。因此，國產(chǎn)化ERP軟件產(chǎn)品在系統(tǒng)穩(wěn)定性、軟件可維護性與擴展性、軟件模塊設(shè)計的精細性、系統(tǒng)的可配置性與軟件的適應(yīng)性的方面都與國外ERP產(chǎn)品有一定的差距。而國外ERP產(chǎn)品往往存在產(chǎn)品與服務(wù)價格太高，水土不服，本地化服務(wù)不到位等問題。國內(nèi)外erp系統(tǒng)各自存在的問題和企業(yè)在實施中存在的困難和不足，使企業(yè)信息化應(yīng)用的核心—ERP系統(tǒng)的實施成為我國企業(yè)信息化建設(shè)的瓶頸。

　　早在1987年美國國防科學(xué)委員會針對IT項目實施中存在的問題，在一份報告中指出，“管理為軟件開發(fā)的最大問題區(qū)域”，“基本問題是不能管理其軟件過程。在無紀律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益”?！安少徿浖r政府并不是在購買一個預(yù)先能詳細說明的產(chǎn)品，而是在購買能導(dǎo)致一個產(chǎn)品的工作?！边@些分析表明，IT項目特別是軟件項目實施與應(yīng)用失敗的主要原因是管理的問題。這些問題在我國實施企業(yè)信息化過程中表現(xiàn)得尤為突出，為此應(yīng)從如下幾方面給予充分的注意和加強。

　　一、做好投資分析，為IT項目實施打下基礎(chǔ)

　　企業(yè)實施信息化工程，特別是實施ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套硬件和軟件，也不是簡單實施一套先進的管理方法。這是企業(yè)發(fā)展的重大投資項目，需要投入很大的人力、物力和財力，并且投入時間長，投資風(fēng)險大。所以，企業(yè)在準備啟動信息化工程或啟用ERP系統(tǒng)之前，必須理智地進行投資決策分析：(1)企業(yè)實施信息化工程的條件是否具備，是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段;(2)如何構(gòu)架企業(yè)ERP系統(tǒng);(3)ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的收益分析;(4)ERP系統(tǒng)總體成本的投資預(yù)算;(5)系統(tǒng)的運行與維護費用分析;(6)ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益分析。

　　如何衡量ERP系統(tǒng)投資的投入產(chǎn)出比是ERP工程建設(shè)中的一個重要課題，也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。事實上，這就是投資回報率分析，簡單來說就是ERP系統(tǒng)投資決策分析。

　　從ERP系統(tǒng)投資決策的性質(zhì)來看，ERP系統(tǒng)投資決策是一項長期投資決策，是長期投資行為，有著一定的建設(shè)期和投資回收期;同時，它也將對企業(yè)的全局或命運構(gòu)成重大影響，是關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展前途的戰(zhàn)略性投資，企業(yè)決策層要認真進行投資決策分析，量力而行，較準確的估算項目的投資、期限和規(guī)模，為項目準備充足的人力、物力、財力和時間，為項目實施打下良好的基礎(chǔ)。

　　二、采用信息化咨詢，降低項目風(fēng)險