“流程管理”不再霧里看花

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　　流程管理如霧中看花

　　企業(yè)流程管理的基本思想為：以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和為顧客創(chuàng)造價(jià)值為總體目標(biāo)，把“以流程為中心”作為企業(yè)運(yùn)作的基本思考方式和控制手段，致力于建立流程化企業(yè)。流程管理作為一種管理思想，以哈默和錢皮提出的“業(yè)務(wù)流程再造”理論為全面發(fā)展的標(biāo)志，自20世紀(jì)90年代以來(lái)在發(fā)達(dá)國(guó)家以及我國(guó)制造業(yè)企業(yè)中得到了較為廣泛的應(yīng)用。從理論上說(shuō)，流程管理克服了以職能制管理占主導(dǎo)的傳統(tǒng)管理模式中諸如組織機(jī)構(gòu)重疊、部門信息阻隔、運(yùn)作效率低下等難以避免的固疾，使企業(yè)運(yùn)作走上扁平化、高效化。是在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)走向現(xiàn)代管理的必然選擇。但自流程管理理論興起以來(lái)，在實(shí)施流程管理的企業(yè)中，成功典范有數(shù)，失敗案例更多。

　　我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)作為典型的傳統(tǒng)型企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)一直沿襲職能制管理模式。2007年3月建設(shè)部重新發(fā)布《施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》，首次把建筑企業(yè)實(shí)施信息化列入了顯示特級(jí)資質(zhì)企業(yè)科技進(jìn)步水平的必備條件之一。由此，全國(guó)260家特級(jí)資質(zhì)建筑企業(yè)以及那些具備申報(bào)特級(jí)資質(zhì)潛力的一級(jí)資質(zhì)建筑企業(yè)，紛紛倉(cāng)促上馬信息化。流程梳理工作是信息化建設(shè)前期調(diào)研的重要內(nèi)容和必經(jīng)過(guò)程。以此為契機(jī)，“流程管理”的概念首先被自然地輸入到作為我國(guó)建筑業(yè)第一陣列的特級(jí)資質(zhì)建筑企業(yè)的管理實(shí)踐之中。另一種情況則是，一些優(yōu)秀建筑企業(yè)出于精細(xì)化管理和追求卓越績(jī)效的內(nèi)在需求而主動(dòng)地引入流程管理思想，以打破原有的僵化機(jī)制變革圖強(qiáng)。

　　當(dāng)前我國(guó)建筑企業(yè)實(shí)施流程管理的效果如何呢?從筆者近年來(lái)的管理實(shí)踐體悟以及與其它建筑企業(yè)的交流情況來(lái)看，一些建筑企業(yè)或通過(guò)外請(qǐng)專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)指導(dǎo)編制《管理流程手冊(cè)》，或通過(guò)軟件商在調(diào)研、咨詢基礎(chǔ)上編制《信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)藍(lán)圖》等途徑，均不同程度地在企業(yè)管理中應(yīng)用了流程管理的思想。流程管理作為一種方法確實(shí)為建筑企業(yè)理順內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系提供了有效手段。通過(guò)流程梳理，建筑企業(yè)較為系統(tǒng)全面地審視和調(diào)整了既有的企業(yè)運(yùn)作思路，業(yè)務(wù)管理關(guān)系變得更加明晰起來(lái)。建筑企業(yè)的信息化建設(shè)項(xiàng)目，如人力資源、辦公管理、檔案管理、財(cái)務(wù)管理和綜合項(xiàng)目管理等管理信息系統(tǒng)軟件的選型和二次開(kāi)發(fā)也獲得了可靠依據(jù)。

　　隨著信息化帶動(dòng)下的流程管理在建筑企業(yè)的深入應(yīng)用，各種困惑也逐漸浮現(xiàn)。比如，誰(shuí)是流程的真正主人，是咨詢公司、軟件商、企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組還是各個(gè)業(yè)務(wù)部門?流程到底要細(xì)到什么程度才是合理的?運(yùn)用流程管理思想整理出來(lái)的《管理流程手冊(cè)》等與建筑企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)行中積累的現(xiàn)存制度體系到底是什么關(guān)系，是流程服從制度呢，還是制度服務(wù)流程?一些思路很好且邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虨槭裁丛趫?zhí)行時(shí)卻是阻力重重，甚至被打入冷宮無(wú)人問(wèn)津?按流程進(jìn)行管理控制，科學(xué)性提高了，效率卻明顯降低了，流程管理真的能提升建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嗎?為什么一些建筑企業(yè)的流程變革剛開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，但到執(zhí)行階段卻與現(xiàn)實(shí)操作漸行漸遠(yuǎn)，流程管理到底能堅(jiān)持多久?實(shí)施了信息化是否意味著企業(yè)就當(dāng)然地實(shí)現(xiàn)了流程管理，二者到底是什么關(guān)系?這些困惑讓很多建筑企業(yè)對(duì)流程管理尤如霧中看花，感到不真切起來(lái)。

　　拔開(kāi)迷霧看流程管理

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，一些建筑企業(yè)目前的困惑并不表明其流程管理已走向失敗或沒(méi)有應(yīng)用價(jià)值。相反，建筑企業(yè)的流程管理還是剛剛起步，或說(shuō)正處于初步嘗試中。究其原因，有建筑行業(yè)的特點(diǎn)，也有建筑企業(yè)自身的局限。

　　就行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，我國(guó)建筑行業(yè)總體來(lái)說(shuō)還處于粗放管理階段，職能制管理由來(lái)已久，從業(yè)人員整體素質(zhì)、運(yùn)作機(jī)制及利益格局也難以在短時(shí)間內(nèi)得到根本扭轉(zhuǎn)。流程管理作為一個(gè)在某種程度上被強(qiáng)迫注入的新概念，從接觸到全面應(yīng)用必然要經(jīng)歷一個(gè)由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工、由局部到整體、由混沌到清晰的一系列發(fā)展過(guò)程。這些過(guò)程同時(shí)又伴隨著員工心理上的學(xué)習(xí)、期待、排斥、磨合、接受、再學(xué)習(xí)、反思、創(chuàng)新等一系列變化階段。廣大員工正是在困惑與頓悟的反復(fù)交替中走過(guò)每一段心理歷程，從而不斷促成建筑企業(yè)整體流程化管理水平的持續(xù)提升，最終將實(shí)現(xiàn)流程化企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，建筑企業(yè)要做到流程化企業(yè)，如何平衡好總部與項(xiàng)目部之間的利益關(guān)系也是一個(gè)重要的制約因素，而這個(gè)問(wèn)題具有一定的行業(yè)普遍性。

　　造成流程管理之惑的另一原因則來(lái)自于建筑企業(yè)本身。一些建筑企業(yè)把流程管理僅理解為信息化專業(yè)領(lǐng)域的某個(gè)抽象概念，而不是有意識(shí)地把流程管理作為一種基本的思考方式全面地引入到企業(yè)的管理變革中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，特別是“一把手”，首先在思想意識(shí)上并沒(méi)有真正地理解并接受“流程化企業(yè)”的理念，更不會(huì)從戰(zhàn)略的高度鮮明而堅(jiān)定地引入流程管理思想，而是把流程當(dāng)成一種戰(zhàn)術(shù)性工具或僅是信息化調(diào)研的一種手段，企業(yè)管理仍然深陷于職能制管理的思維旋渦，梳理出的流程也只能停留在《管理流程手冊(cè)》中，上下層級(jí)依然重重疊疊、部門阻隔照舊壁壘森嚴(yán)，從而形成了流程與企業(yè)的現(xiàn)存制度之間相脫節(jié)甚至相互矛盾的奇怪現(xiàn)象，或者是流程成了原有職能體系的翻版，換湯不換藥而已。而另一些為革新圖強(qiáng)而主動(dòng)引入流程管理的建筑企業(yè)，成立了管理革新領(lǐng)導(dǎo)小組作為專門的流程管理推動(dòng)機(jī)構(gòu)，在外請(qǐng)的咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，運(yùn)用系統(tǒng)的流程管理思想開(kāi)始了對(duì)現(xiàn)存企業(yè)運(yùn)作模式的重塑與變革，必然涉及到企業(yè)舊有習(xí)慣的劇烈轉(zhuǎn)變、崗位及工作量的增減變化、既得利益者或明或暗的強(qiáng)烈抵制等矛盾，企業(yè)內(nèi)部從中高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工均存在著新舊思想的激烈交鋒，結(jié)果往往是部分流程變革因妥協(xié)而被擱置或中途放棄，企業(yè)流程管理被分割的支離破碎，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的預(yù)定目標(biāo)。此外，不同建筑企業(yè)由于戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展規(guī)模、資源條件、歷史背景、企業(yè)文化等各方面均有所不同，都是造成流程管理應(yīng)用效果差異和產(chǎn)生不同困惑的重要影響因素。

　　流程管理宜細(xì)水長(zhǎng)流

　　建筑企業(yè)要擺脫流程管理霧里看花的窘境，就需要下細(xì)水長(zhǎng)流的功夫，有針對(duì)性地采取措施，扎扎實(shí)實(shí)地推動(dòng)流程化企業(yè)建設(shè)。

　　把握企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向主動(dòng)而為。對(duì)某個(gè)建筑企業(yè)發(fā)展有實(shí)質(zhì)性決策權(quán)的最高領(lǐng)導(dǎo)，比如董事長(zhǎng)或總裁，首先要冷靜客觀地分析企業(yè)的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展方向，思考企業(yè)提出建設(shè)流程化企業(yè)改革時(shí)機(jī)的適宜性。一旦思考清楚就要堅(jiān)定而明白無(wú)誤地向高層領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)出管理變革的信號(hào)，影響和帶動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)并透徹理解流程化企業(yè)的內(nèi)涵，樹(shù)立以流程為中心的思考方式，促進(jìn)建筑企業(yè)的決策層和經(jīng)營(yíng)班子對(duì)流程管理達(dá)成高度共識(shí)。并成立以推動(dòng)管理變革為使命的領(lǐng)導(dǎo)小組或設(shè)置企業(yè)管理部等專門部門，作為流程管理的綜合協(xié)調(diào)及績(jī)效考核的常設(shè)機(jī)構(gòu)。作為一項(xiàng)全新的改革方向，應(yīng)聘請(qǐng)一家專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)作指導(dǎo)，以便于以一種外部人的身份審視企業(yè)的運(yùn)作來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部人對(duì)存在問(wèn)題的敏感性不足，同時(shí)也便于必要時(shí)化解企業(yè)內(nèi)部難以調(diào)和的矛盾。但是建筑企業(yè)應(yīng)該始終是建設(shè)流程化企業(yè)的主人，無(wú)論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工。咨詢機(jī)構(gòu)及軟件商應(yīng)是指導(dǎo)輔助的作用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，各個(gè)業(yè)務(wù)部門及全體員工，均是變革和實(shí)施流程的主人，企業(yè)管理變革小組或企業(yè)管理部只是起著內(nèi)部總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)及對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控考核的作用。

　　流程管理的價(jià)值在于系統(tǒng)化。企業(yè)流程有層次之分，涉及到總部、分(子)公司和項(xiàng)目部三個(gè)層面。在使用領(lǐng)域上，有戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。在跨越范圍上，有部門內(nèi)流程、部門間流程和跨組織流程。從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看，有招投標(biāo)管理流程、合同評(píng)審流程、質(zhì)量檢查流程等。在詳盡程度上，流程都有粗細(xì)之分。整個(gè)建筑企業(yè)的活動(dòng)對(duì)外可以描述為一個(gè)最大的流程，那就是輸入建設(shè)單位的建設(shè)圖紙，經(jīng)過(guò)內(nèi)部的資源投入和組織活動(dòng)，最終向建設(shè)單位輸出符合要求的竣工工程及配套服務(wù)。流程不論有多么細(xì)，都可以再細(xì)分下去，但以能說(shuō)清楚不引起誤解為準(zhǔn)則，流程節(jié)點(diǎn)必須進(jìn)行清晰詳細(xì)的說(shuō)明，如說(shuō)不清楚就有必要再加一個(gè)更細(xì)的流程及說(shuō)明。只有建立完整的流程體系才談得上是流程化企業(yè)。

　　整合是流程管理的起點(diǎn)和歸宿。建筑企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中，形成了系統(tǒng)性的以職能制管理為核心的制度體系，包括實(shí)施ISO9001等三合一管理體系標(biāo)準(zhǔn)以及其它各類管理標(biāo)準(zhǔn)等所產(chǎn)生的相關(guān)文件。如果建筑企業(yè)在實(shí)施信息化或流程變革后產(chǎn)生關(guān)于流程與制度兩相對(duì)立的困惑時(shí)，只能表明其流程管理并沒(méi)有得到真正的實(shí)施或是遇到了相當(dāng)?shù)拇煺?。流程管理的立腳點(diǎn)就是企業(yè)現(xiàn)有的制度體系，只不過(guò)是換一種思維方式進(jìn)行整理、完善和揚(yáng)棄的過(guò)程，而不是全盤否定。整合是流程管理的重要特征。比如ISO9001等管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求同樣可以應(yīng)用于流程管理。流程本身必須也要按PDCA質(zhì)量環(huán)的要求，循環(huán)往復(fù)不斷優(yōu)化，才是一個(gè)閉合的流程，否則是沒(méi)有生命力的。對(duì)于流程化企業(yè)而言，流程即制度，制度即流程。

　　總體平衡穩(wěn)步推進(jìn)。流程變革伴隨著的可能就是陣痛。建筑企業(yè)在決心要打破舊的職能體系的平衡以建立以流程為中心的新的平衡時(shí)，應(yīng)對(duì)可以預(yù)見(jiàn)的阻力和不解作好必要的鋪墊、解釋和安置工作，把握好各方總體利益的平衡，掌握好時(shí)機(jī)和力度，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)新的流程。盡可能地減少阻力和降低負(fù)作用，保證企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡。比如，對(duì)于實(shí)施新流程增加了工作量和要求的崗位人員可適當(dāng)調(diào)薪或升職;對(duì)可能要分流的人員要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等。

　　營(yíng)造以流程為中心的企業(yè)文化。企業(yè)文化深入人心影響深遠(yuǎn)，具有長(zhǎng)效性。流程化企業(yè)需要建立以流程為中心的企業(yè)文化。建筑企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，不但自己要事事按流程辦，而且還要積極宣傳和帶動(dòng)員工學(xué)會(huì)以流程為中心去思考問(wèn)題。宣傳要時(shí)時(shí)講、處處講，動(dòng)員要以身作責(zé)。還可以通過(guò)把相關(guān)員工直接納入管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組等方式，讓員工共同參與和見(jiàn)證流程梳理和實(shí)施過(guò)程，久而久之，員工腦海里便會(huì)有了清晰的流程管理概念，并會(huì)很愿意地把它形諸于工作行為中去。

　　利用信息化助力流程管理。信息化要用到流程管理，但流程管理不是為信息化而生的。流程管理的思想早已有之，只不過(guò)是借助信息化技術(shù)，有了發(fā)揚(yáng)光大的機(jī)會(huì)。信息化平臺(tái)也能為流程的更好執(zhí)行提供知識(shí)管理功能，有利于流程更好地被執(zhí)行。建筑企業(yè)要打造流程化企業(yè)，應(yīng)致力于信息化建設(shè)，把信息化作為固化流程管理成果的手段。但也要注意不能因信息化而使流程管理走向僵化。流程優(yōu)化應(yīng)是建筑企業(yè)信息化水平不斷提升的基本動(dòng)力?？梢?jiàn)，流程管理才是信息化的靈魂。

　　建立流程效績(jī)考核機(jī)制。要保證建筑企業(yè)流程化水平的持續(xù)提升，除了在文化營(yíng)造上對(duì)員工實(shí)施軟性引導(dǎo)以增強(qiáng)其自覺(jué)性外，還需要建立關(guān)注流程效績(jī)的考核機(jī)制進(jìn)行硬約束，以保證流程能有效實(shí)現(xiàn)端到端處理事務(wù)。只有軟硬兼施，才能促使流程的業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門將對(duì)部門績(jī)效的關(guān)注轉(zhuǎn)移到其所負(fù)責(zé)的流程績(jī)效上來(lái)，才會(huì)有效地避免流程管理被職能管理所取代。也才保證流程被其主管部門不斷地主動(dòng)優(yōu)化，做到既有科學(xué)性又能滿足效率要求。建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)大大增強(qiáng)。

　　(作者：歌山建設(shè)集團(tuán)有限公司 盛景東)