“流程管理”不再霧里看花

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　流程管理如霧中看花

　　企業(yè)流程管理的基本思想為：以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和為顧客創(chuàng)造價值為總體目標，把“以流程為中心”作為企業(yè)運作的基本思考方式和控制手段，致力于建立流程化企業(yè)。流程管理作為一種管理思想，以哈默和錢皮提出的“業(yè)務流程再造”理論為全面發(fā)展的標志，自20世紀90年代以來在發(fā)達國家以及我國制造業(yè)企業(yè)中得到了較為廣泛的應用。從理論上說，流程管理克服了以職能制管理占主導的傳統(tǒng)管理模式中諸如組織機構重疊、部門信息阻隔、運作效率低下等難以避免的固疾，使企業(yè)運作走上扁平化、高效化。是在以信息技術飛速發(fā)展為特征的知識經濟時代，企業(yè)走向現(xiàn)代管理的必然選擇。但自流程管理理論興起以來，在實施流程管理的企業(yè)中，成功典范有數(shù)，失敗案例更多。

　　我國建筑業(yè)企業(yè)作為典型的傳統(tǒng)型企業(yè)，長期以來一直沿襲職能制管理模式。2007年3月建設部重新發(fā)布《施工總承包企業(yè)特級資質標準》，首次把建筑企業(yè)實施信息化列入了顯示特級資質企業(yè)科技進步水平的必備條件之一。由此，全國260家特級資質建筑企業(yè)以及那些具備申報特級資質潛力的一級資質建筑企業(yè)，紛紛倉促上馬信息化。流程梳理工作是信息化建設前期調研的重要內容和必經過程。以此為契機，“流程管理”的概念首先被自然地輸入到作為我國建筑業(yè)第一陣列的特級資質建筑企業(yè)的管理實踐之中。另一種情況則是，一些優(yōu)秀建筑企業(yè)出于精細化管理和追求卓越績效的內在需求而主動地引入流程管理思想，以打破原有的僵化機制變革圖強。

　　當前我國建筑企業(yè)實施流程管理的效果如何呢?從筆者近年來的管理實踐體悟以及與其它建筑企業(yè)的交流情況來看，一些建筑企業(yè)或通過外請專業(yè)管理咨詢機構指導編制《管理流程手冊》，或通過軟件商在調研、咨詢基礎上編制《信息系統(tǒng)設計藍圖》等途徑，均不同程度地在企業(yè)管理中應用了流程管理的思想。流程管理作為一種方法確實為建筑企業(yè)理順內部業(yè)務關系提供了有效手段。通過流程梳理，建筑企業(yè)較為系統(tǒng)全面地審視和調整了既有的企業(yè)運作思路，業(yè)務管理關系變得更加明晰起來。建筑企業(yè)的信息化建設項目，如人力資源、辦公管理、檔案管理、財務管理和綜合項目管理等管理信息系統(tǒng)軟件的選型和二次開發(fā)也獲得了可靠依據(jù)。

　　隨著信息化帶動下的流程管理在建筑企業(yè)的深入應用，各種困惑也逐漸浮現(xiàn)。比如，誰是流程的真正主人，是咨詢公司、軟件商、企業(yè)管理變革領導小組還是各個業(yè)務部門?流程到底要細到什么程度才是合理的?運用流程管理思想整理出來的《管理流程手冊》等與建筑企業(yè)長期運行中積累的現(xiàn)存制度體系到底是什么關系，是流程服從制度呢，還是制度服務流程?一些思路很好且邏輯嚴謹?shù)牧鞒虨槭裁丛趫?zhí)行時卻是阻力重重，甚至被打入冷宮無人問津?按流程進行管理控制，科學性提高了，效率卻明顯降低了，流程管理真的能提升建筑企業(yè)競爭力嗎?為什么一些建筑企業(yè)的流程變革剛開始時轟轟烈烈，但到執(zhí)行階段卻與現(xiàn)實操作漸行漸遠，流程管理到底能堅持多久?實施了信息化是否意味著企業(yè)就當然地實現(xiàn)了流程管理，二者到底是什么關系?這些困惑讓很多建筑企業(yè)對流程管理尤如霧中看花，感到不真切起來。

　　拔開迷霧看流程管理

　　萬事開頭難，一些建筑企業(yè)目前的困惑并不表明其流程管理已走向失敗或沒有應用價值。相反，建筑企業(yè)的流程管理還是剛剛起步，或說正處于初步嘗試中。究其原因，有建筑行業(yè)的特點，也有建筑企業(yè)自身的局限。

　　就行業(yè)特點來看，我國建筑行業(yè)總體來說還處于粗放管理階段，職能制管理由來已久，從業(yè)人員整體素質、運作機制及利益格局也難以在短時間內得到根本扭轉。流程管理作為一個在某種程度上被強迫注入的新概念，從接觸到全面應用必然要經歷一個由少數(shù)領導到普通員工、由局部到整體、由混沌到清晰的一系列發(fā)展過程。這些過程同時又伴隨著員工心理上的學習、期待、排斥、磨合、接受、再學習、反思、創(chuàng)新等一系列變化階段。廣大員工正是在困惑與頓悟的反復交替中走過每一段心理歷程，從而不斷促成建筑企業(yè)整體流程化管理水平的持續(xù)提升，最終將實現(xiàn)流程化企業(yè)，增強企業(yè)的市場競爭能力。另外，建筑企業(yè)要做到流程化企業(yè)，如何平衡好總部與項目部之間的利益關系也是一個重要的制約因素，而這個問題具有一定的行業(yè)普遍性。

　　造成流程管理之惑的另一原因則來自于建筑企業(yè)本身。一些建筑企業(yè)把流程管理僅理解為信息化專業(yè)領域的某個抽象概念，而不是有意識地把流程管理作為一種基本的思考方式全面地引入到企業(yè)的管理變革中。企業(yè)領導層，特別是“一把手”，首先在思想意識上并沒有真正地理解并接受“流程化企業(yè)”的理念，更不會從戰(zhàn)略的高度鮮明而堅定地引入流程管理思想，而是把流程當成一種戰(zhàn)術性工具或僅是信息化調研的一種手段，企業(yè)管理仍然深陷于職能制管理的思維旋渦，梳理出的流程也只能停留在《管理流程手冊》中，上下層級依然重重疊疊、部門阻隔照舊壁壘森嚴，從而形成了流程與企業(yè)的現(xiàn)存制度之間相脫節(jié)甚至相互矛盾的奇怪現(xiàn)象，或者是流程成了原有職能體系的翻版，換湯不換藥而已。而另一些為革新圖強而主動引入流程管理的建筑企業(yè)，成立了管理革新領導小組作為專門的流程管理推動機構，在外請的咨詢機構的指導下，運用系統(tǒng)的流程管理思想開始了對現(xiàn)存企業(yè)運作模式的重塑與變革，必然涉及到企業(yè)舊有習慣的劇烈轉變、崗位及工作量的增減變化、既得利益者或明或暗的強烈抵制等矛盾，企業(yè)內部從中高層領導到普通員工均存在著新舊思想的激烈交鋒，結果往往是部分流程變革因妥協(xié)而被擱置或中途放棄，企業(yè)流程管理被分割的支離破碎，從而無法實現(xiàn)企業(yè)變革的預定目標。此外，不同建筑企業(yè)由于戰(zhàn)略目標、產業(yè)布局、發(fā)展規(guī)模、資源條件、歷史背景、企業(yè)文化等各方面均有所不同，都是造成流程管理應用效果差異和產生不同困惑的重要影響因素。

　　流程管理宜細水長流

　　建筑企業(yè)要擺脫流程管理霧里看花的窘境，就需要下細水長流的功夫，有針對性地采取措施，扎扎實實地推動流程化企業(yè)建設。

　　把握企業(yè)戰(zhàn)略導向主動而為。對某個建筑企業(yè)發(fā)展有實質性決策權的最高領導，比如董事長或總裁，首先要冷靜客觀地分析企業(yè)的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展方向，思考企業(yè)提出建設流程化企業(yè)改革時機的適宜性。一旦思考清楚就要堅定而明白無誤地向高層領導們發(fā)出管理變革的信號，影響和帶動高層領導學習并透徹理解流程化企業(yè)的內涵，樹立以流程為中心的思考方式，促進建筑企業(yè)的決策層和經營班子對流程管理達成高度共識。并成立以推動管理變革為使命的領導小組或設置企業(yè)管理部等專門部門，作為流程管理的綜合協(xié)調及績效考核的常設機構。作為一項全新的改革方向，應聘請一家專業(yè)的管理咨詢機構作指導，以便于以一種外部人的身份審視企業(yè)的運作來彌補內部人對存在問題的敏感性不足，同時也便于必要時化解企業(yè)內部難以調和的矛盾。但是建筑企業(yè)應該始終是建設流程化企業(yè)的主人，無論是企業(yè)領導還是普通員工。咨詢機構及軟件商應是指導輔助的作用。對企業(yè)內部而言，各個業(yè)務部門及全體員工，均是變革和實施流程的主人，企業(yè)管理變革小組或企業(yè)管理部只是起著內部總體指導協(xié)調及對流程績效進行監(jiān)控考核的作用。

　　流程管理的價值在于系統(tǒng)化。企業(yè)流程有層次之分，涉及到總部、分(子)公司和項目部三個層面。在使用領域上，有戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務流程。在跨越范圍上，有部門內流程、部門間流程和跨組織流程。從業(yè)務內容上看，有招投標管理流程、合同評審流程、質量檢查流程等。在詳盡程度上，流程都有粗細之分。整個建筑企業(yè)的活動對外可以描述為一個最大的流程，那就是輸入建設單位的建設圖紙，經過內部的資源投入和組織活動，最終向建設單位輸出符合要求的竣工工程及配套服務。流程不論有多么細，都可以再細分下去，但以能說清楚不引起誤解為準則，流程節(jié)點必須進行清晰詳細的說明，如說不清楚就有必要再加一個更細的流程及說明。只有建立完整的流程體系才談得上是流程化企業(yè)。

　　整合是流程管理的起點和歸宿。建筑企業(yè)在長期的發(fā)展中，形成了系統(tǒng)性的以職能制管理為核心的制度體系，包括實施ISO9001等三合一管理體系標準以及其它各類管理標準等所產生的相關文件。如果建筑企業(yè)在實施信息化或流程變革后產生關于流程與制度兩相對立的困惑時，只能表明其流程管理并沒有得到真正的實施或是遇到了相當?shù)拇煺?。流程管理的立腳點就是企業(yè)現(xiàn)有的制度體系，只不過是換一種思維方式進行整理、完善和揚棄的過程，而不是全盤否定。整合是流程管理的重要特征。比如ISO9001等管理體系標準的要求同樣可以應用于流程管理。流程本身必須也要按PDCA質量環(huán)的要求，循環(huán)往復不斷優(yōu)化，才是一個閉合的流程，否則是沒有生命力的。對于流程化企業(yè)而言，流程即制度，制度即流程。

　　總體平衡穩(wěn)步推進。流程變革伴隨著的可能就是陣痛。建筑企業(yè)在決心要打破舊的職能體系的平衡以建立以流程為中心的新的平衡時，應對可以預見的阻力和不解作好必要的鋪墊、解釋和安置工作，把握好各方總體利益的平衡，掌握好時機和力度，積極穩(wěn)妥地推進新的流程。盡可能地減少阻力和降低負作用，保證企業(yè)平穩(wěn)過渡。比如，對于實施新流程增加了工作量和要求的崗位人員可適當調薪或升職;對可能要分流的人員要進行轉崗培訓等。

　　營造以流程為中心的企業(yè)文化。企業(yè)文化深入人心影響深遠，具有長效性。流程化企業(yè)需要建立以流程為中心的企業(yè)文化。建筑企業(yè)的中高層領導，不但自己要事事按流程辦，而且還要積極宣傳和帶動員工學會以流程為中心去思考問題。宣傳要時時講、處處講，動員要以身作責。還可以通過把相關員工直接納入管理變革領導小組等方式，讓員工共同參與和見證流程梳理和實施過程，久而久之，員工腦海里便會有了清晰的流程管理概念，并會很愿意地把它形諸于工作行為中去。

　　利用信息化助力流程管理。信息化要用到流程管理，但流程管理不是為信息化而生的。流程管理的思想早已有之，只不過是借助信息化技術，有了發(fā)揚光大的機會。信息化平臺也能為流程的更好執(zhí)行提供知識管理功能，有利于流程更好地被執(zhí)行。建筑企業(yè)要打造流程化企業(yè)，應致力于信息化建設，把信息化作為固化流程管理成果的手段。但也要注意不能因信息化而使流程管理走向僵化。流程優(yōu)化應是建筑企業(yè)信息化水平不斷提升的基本動力?？梢姡鞒坦芾聿攀切畔⒒撵`魂。

　　建立流程效績考核機制。要保證建筑企業(yè)流程化水平的持續(xù)提升，除了在文化營造上對員工實施軟性引導以增強其自覺性外，還需要建立關注流程效績的考核機制進行硬約束，以保證流程能有效實現(xiàn)端到端處理事務。只有軟硬兼施，才能促使流程的業(yè)務主導部門將對部門績效的關注轉移到其所負責的流程績效上來，才會有效地避免流程管理被職能管理所取代。也才保證流程被其主管部門不斷地主動優(yōu)化，做到既有科學性又能滿足效率要求。建筑企業(yè)的市場競爭力必然會大大增強。

　　(作者：歌山建設集團有限公司 盛景東)