以設計為主導的EPC所面臨的問題及對策

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　　以設計為主導的EPC(工程總承包)模式是國際工程界一種通行的做法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計中，世界200家頂級國際設計企業(yè)有半數(shù)以上是EPC型工程總承包企業(yè)。在世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設計企業(yè)。目前，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅動，即技術能力、綜合管理能力、核心設備制造能力。在國內，由技術能力驅動的EPC企業(yè)主要是設計企業(yè)轉型而來，他們依靠自己在工藝和技術方面的積累，通過提升采購、施工和后期服務等綜合能力，來提升對工程的整體管控能力，并在實際運行中取得良好的業(yè)績。

　　一、以設計為主導EPC模式的優(yōu)勢和不足

　　EPC模式要求承包商必須具備與業(yè)務相匹配的能力：第一、企業(yè)主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等，項目的完成在很大程度上要依靠協(xié)作單位和專業(yè)分包商來實施;第二、企業(yè)必須功能齊全，可以提供包括項目管理、設計、采購、施工、試運行等全過程服務;第三、企業(yè)理念上是集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術的集成與加工;第四、企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，組織架構采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時以完善的項目管理體系來保證項目運作的高效。

　　從EPC模式對工程總承包企業(yè)的能力要求可以看出，以設計為主導的EPC模式具有以下優(yōu)勢: 第一、有利于與業(yè)主的溝通協(xié)調。在建筑業(yè)的產業(yè)鏈上，設計企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設計院轉型的工程總承包企業(yè)對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業(yè)主間的協(xié)調壓力，在影響業(yè)主、推介EPC模式上的發(fā)言權和建議權上要遠遠高于施工企業(yè)。

　　第二、有利于提高工程質量。EPC模式下，總承包商可利用自身的綜合優(yōu)勢，通過內部協(xié)調和優(yōu)化組合，實現(xiàn)項目投資、工期和質量的最佳組合，對項目設計、采購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩(wěn)定因素。

　　第三、有利于降低項目交易成本。對EPC項目業(yè)主只要和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調等方面的工作量，有利于降低交易成本。

　　第四、有利于縮短采購周期。EPC項目因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。

　　在具有以上優(yōu)勢的同時，以設計為主導的EPC模式在實施過程中也存在以下不足和問題：(1)管理體系不適應。原設計企業(yè)長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式很難適應工程總承包的要求。(2)復合型人才缺乏。傳統(tǒng)的設計院向工程總承包企業(yè)轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復合型項目管理人才。 (3)管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行等方面的管控能力。(4)資源整合能力不足。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環(huán)節(jié)。由設計轉型為工程總承包的企業(yè)普遍存在施工和采購管理的短板，如何合理有效地整合專業(yè)設計院的技術力量和施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，需要在相當長的時間內消化。

　　二、建立以設計為主導EPC模式的解決方案

　　設計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉型中，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等都存在很大的局限性，在觀念轉變、運行方式、結構調整、管理跟進及人才培養(yǎng)和引進上還需要做大量的工作。

　　1.轉變服務理念，實現(xiàn)設計施工深度交叉

　　從EPC項目價值鏈來看，設計階段對項目投資的影響是決定性的，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于單純的設計業(yè)務設計人員首先考慮的是項目的工藝，對建筑設計、設備選型往往不考慮其經濟性和實用性。而作為EPC項目的設計，設計人員如果和施工脫節(jié)而不考慮工程成本、不考慮工程經濟性和實用性的結合，對EPC項目的實施將是災難性的，最終“買單”的只能是自己的企業(yè)。因此，對EPC項目設計階段就要發(fā)揮設計的主導優(yōu)勢，實行限額設計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，這樣才能體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。

　　具體而言就是要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點：一是充分了解業(yè)主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規(guī)范，加強與業(yè)主相關部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當?shù)貙嶋H的技術、經濟水平，進行必要的現(xiàn)場勘查，把業(yè)主沒想到的盡量考慮周詳。二是提供最優(yōu)化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書對設計的具體要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設計方案。同時采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便于施工的優(yōu)化方案。三是要把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數(shù)就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度。但如果對保險系數(shù)考慮不足，又可能會給工程帶來質量隱患。這就要求在方案比較和材料設備選型上必須做好價格控制，做好技術與經濟的有機結合。

　　2.完善組織結構和管理體系，提升資源掌控能力

　　設計或施工承包的核心內容是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作內容是通過是分包來完成的，因此對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。設計企業(yè)在轉型初期，開展EPC業(yè)務時基本上是沿用過去的組織模式，對項目的實施往往還是以部門為單位組織，或者雖然在組織形式上是矩陣式結構，但各個職能部門還是擔當著項目經理的角色，未能發(fā)揮以項目經理為首的團隊作用。解決方案是要根據EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結構，設置市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，對咨詢、設計、采購、施工、開車、項目管理等各種形式的工程服務，均以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權和決策權，以專業(yè)化的團隊來適應整個市場的細分，在現(xiàn)有優(yōu)勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業(yè)可與專業(yè)公司進行聯(lián)合，充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留有彈性空間。

　　EPC模式的管理體系是一種集成管理系統(tǒng)，它不是簡單的設計管理、采購管理和施工管理的累加，而是一個系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用于EPC模式的管理體系對于轉型中工程總承包企業(yè)十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機構、職能職責、資源配置、程序文件、作業(yè)指導文件、項目管理制度等。具體到每個EPC項目還要參照公司級項目管理體系文件，制定出適合本項目的管理文件，確保項目的獨特性和一次性。

　　3.加強人才隊伍建設，構筑復合型人才梯隊

　　EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才。傳統(tǒng)的設計院在向工程總承包企業(yè)轉型中，由于原企業(yè)培養(yǎng)的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。人才結構的提升最重要的是人才的引進和培養(yǎng)，設計企業(yè)轉型初期尤其要加大項目經理、施工經理、采購經理、項目管理人員、合同管理人員等相應的專業(yè)技術人員和專業(yè)管理人員的引進。同時要盤活現(xiàn)有潛在的人力資源，依托在建項目實施一線培養(yǎng)，盡量將相關專業(yè)技術人員向對口專業(yè)項目集中，利用EPC外資項目居多這樣一個得天獨厚的平臺，將專業(yè)技術人才盡快轉型為適應工程總承包所需的，具有專業(yè)背景，懂得國際慣例，熟悉國際項目運作的復合型人才。同時，要加快人才發(fā)展機制的創(chuàng)新，建立和完善與市場對接的薪酬制度，為人才引進、培育、開發(fā)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，對公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對企業(yè)做出突出貢獻的人才，實行協(xié)議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現(xiàn)人才的市場價值，增強關鍵人才的歸屬感和成就感，用有效的激勵措施吸引、留住優(yōu)秀人才，努力搭建適合EPC模式要求，結構合理、規(guī)模穩(wěn)定、德才兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬盘蓐?，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。

　　4.優(yōu)化經營結構布局，提升企業(yè)發(fā)展質量

　　在轉型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立一套準確、及時、高效的營銷決策機制，在項目承接上要堅持有所為有所不為的原則，把精力集中到關乎改善民生、科技創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境以及重大基礎設施建設上來，具體可分以下三個發(fā)展步驟：一是要做規(guī)模。要集中優(yōu)勢資源在大規(guī)模大體量上尋突破，提高項目和市場的集中度。據測算，一項3至10萬平方米的工程，需配置15至20名管理人員，而一項10至30萬平方米的工程，只需配置20至30名管理人員。規(guī)模越大的項目，越有利于節(jié)約管理力量，周轉材料、機械設備的利用率就越高，成本就越低，效益也越高。二是要做品牌。要結合自己的比較優(yōu)勢重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，如高端工業(yè)廠房序列、高品質物流中心序列、醫(yī)院項目序列、特色公共建筑序列等，在條件成熟的情況下，向相關聯(lián)的產品去擴展，以板塊和序列優(yōu)勢形成品牌優(yōu)勢。三是要做高端。要避免以價格差異為手段的低層次、重復性的競爭，集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術含量項目和有利潤空間的優(yōu)質項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作進一步提高企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)產業(yè)鏈的服務價值和社會價值，全面完善EPC總承包功能，為用戶提供以咨詢設計為前端，工程施工為后盾，EPC工程總承包為主導，工程建設國際化，服務模式多元化，全方位、全過程的工程建設服務。

　　開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資、籌資能力。剛轉型為EPC模式的企業(yè)一般自有資金少，融資渠道單一，應付國內一般的EPC項目尚可，難以滿足大型項目帶資承包的需要。這就要求企業(yè)必須創(chuàng)新融資渠道，逐步建立具有較強融資功能，既能為企業(yè)籌措實施承包項目的流動資金，又能協(xié)助業(yè)主籌措建設資金，幫助業(yè)主獲得政府貸款或國際金融組織的貸款，這也是工程總承包企業(yè)獲取項目的重要前提。

　　5、加強風險管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運行

　　與單獨的設計或施工總承包相比，工程總承包企業(yè)在運營中要面臨合同范圍擴大、業(yè)務范圍擴大和管理范圍擴大造成的風險，風險因素更為集中、不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制，在風險凸顯前就察覺，并能及時就風險影響的范圍和程度采取相應的對策、措施，以提高企業(yè)抵御風險的能力，有效規(guī)避和轉移風險。一是要以前瞻性的管理預警風險。對擬承攬的項目要認真進行調查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項目的有關資金、立項、審批、招標等情況，對資金不落實、標價過低和付款條件過于苛刻的項目要堅決放棄，保證承攬的項目都是符合公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)質資產，利于企業(yè)的項目管理和控制。同時要注意保留過程中的相關證據，包括影響工期的證據、往來的免責、整改函件，一旦發(fā)生債權糾紛，除進行正常的訴訟程序外，必須重視企業(yè)的優(yōu)先權利，正確運用合同法條款，保全企業(yè)的合法利益，最大程度降低企業(yè)的經營風險。二是要以管理流程的優(yōu)化避免風險。風險的產生，從根本上來說源于企業(yè)管理流程中的漏洞，工程總承包企業(yè)要結合轉型對企業(yè)的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中結算支出和實際進度的匹配驗證;合同管理中合同的起草、履行以及合同樣本的規(guī)范統(tǒng)一;安全質量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。只有完善企業(yè)的管理流程，苦練內功，才能建立起應對經營風險的“免疫力”。三是要以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風險。EPC模式要求企業(yè)必須提高資源的調控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，根據企業(yè)的實際進行適當?shù)馁Y源整合，加大應收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業(yè)的抗風險能力。

　　三、結語

　　綜上所述，工程總承包是建筑市場分工的必然趨勢和發(fā)展的主流模式，在建立以設計為主導的EPC模式中，轉型企業(yè)除內部管理機制變革外，還必須以項目管理為核心，加強與施工承包商、設備制造商、材料供應商及其它設計企業(yè)的資源優(yōu)化整合，減少中間管理環(huán)節(jié)，把資源最佳地配置、整合到工程項目上，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。