一個基層施工難題是如何解決的？

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去年，中國鐵建十五局集團七公司（以下簡稱“七公司”）開始全面推行“法人管項目”模式。對于這種新模式，他們是如何推行的？推行后的效果究竟如何？帶著這樣的疑問，《中國企業(yè)報》記者就此采訪了該公司的相關領導。

“工序分離、工費承包，讓困擾施工企業(yè)多年的包工頭卡脖子鬧事討薪現象基本絕跡。主材的統(tǒng)一供應和地材、小型機具的集中招標采購，在保證了材料質量的同時，通過以量換價，由小買賣變?yōu)榇笊猓档土似髽I(yè)成本。”七公司副總工程師兼銅黃項目部經理秋彥斌首先談了感受。

“在國內建設市場普遍低靡的今天，推行‘法人管項目’，將人、財、物有效集中，可以有效控制和降低經營管理成本。這是顯而易見的，但是，如何調動現場職工積極性，保證和提高職工待遇，又是大家關注的焦點。”陜西韋羅高速項目經理姜勇的一句話似乎道出了所有人的共同感受。

加強項目資源的集中管控

項目是效益的源泉，管理的基礎。隨著建筑市場競爭的加劇，“項目法管理”已不適應企業(yè)集中管理、集約管理的需要，必須轉變模式，提高項目盈利水平。“法人管項目”是針對傳統(tǒng)“項目法管理”弊端而提出的新型項目管理模式，是以法人為單位作為項目的責任主體，充分行使法人對項目的管理權，最終實現方案集中編制、資金集中管理、設備物資集中采購、資源集中調配“四個集中”。

七公司執(zhí)行董事總經理馬中衛(wèi)這樣說道：“‘法人管項目’的優(yōu)勢就是通過對項目資源的集中控制，特別是對方案、人、財、物的集中管控，實現項目是成本的中心、公司是管控中心的管理模式。這樣就有利于法人單位對項目進行監(jiān)督管理，有利于優(yōu)化資源配置，有利于集約化管理，從而實現項目管理流程再造和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。”

從2013年開始，七公司按照這種管理模式對在建的項目進行了刷新，對于新上場的項目全部采用新模式管理。

干好一個項目，方案和成本的預控最為重要，這也是法人管項目最重要的環(huán)節(jié)。在項目開工前，公司總經理帶領方案預控工作組深入現場，重點編制施工組織設計及重難點工程的專項方案，審定施工平面布置圖、清算工程數量等，為項目的總體施工組織打好基礎。實行工序分離、工費承包，對項目工序進行優(yōu)化整合，將工序內容有交叉或者相近及工作量較小的工序合并到一個工班進行管理。這樣也從根本上杜絕了“大包”或“切塊分包”現象，消除了“包工頭”。

同時，公司以工程量清單為基礎，通過工序分離及紅線劃分，測定出人工、材料機械、臨時設施及間接費用，匯總形成工程總成本紅線，新上場項目開工3個月內簽訂《項目管理目標責任書》，確立公司和項目部的經濟關系。“這也是職工績效工資的來源，項目部只有在紅線內將責任分解，劃分為責任中心，做大收支剪刀差使利潤最大化，這一塊就是職工的績效工資來源。”該公司執(zhí)行董事總經理馬中衛(wèi)這樣說道。

在大宗物資采購上，該公司各項目部鋼材、水泥、油料三大主材由十五局集團物資公司以不高于市場價格直接供應，改變了以往由項目部直接與供應商對接的模式。地材以及周轉性材料在集團公司物資部、公司物資部、項目部集中組織，紀委監(jiān)督下繼續(xù)招標采購。

管理難度的降低

導致了信用的提高

談到集采，在七公司承建的黃延高速10標項目有這樣一組數字：砂集采前為每方195元，集采后188元，差價7元，預計節(jié)約8萬。碎石集采前每方185元，集采后175元，差價10元，預計節(jié)約22萬。白灰集采前每方300元，集采后269元，差價31元，預計節(jié)約25萬元。防水板集采前每平16元，集采后14.1元，差價1.9元，預計節(jié)約11萬元。土工布集采前每平5.5元，集采后4.5元，差價1元，預計節(jié)約6萬元。速凝劑集采前每噸2000元，集采后1700元，差價300元，預計節(jié)約24萬元。

記者大概估算一下，通過集中采購，以量換價預計總共能夠節(jié)約600萬元。

在采訪中，該項目部物資部長何建兵一再強調：“我們集采后的價格不僅比公司的指導價要低，而且，我們的物資價格是全線最低的。項目部物資部參與招標采購，也保證了質量。”何建兵的這番話真實地道出了物資集采帶來的效益，帶來的好處。

說起項目管理模式的變化，七公司黨委書記孫彬以恒大房建項目為例向記者做了介紹，這個項目部有鋼筋、木工、混凝土、二次結構、水電等多個工班。項目部管理中就直接針對這些工班組、工班長，而且有些工班長就是公司自己的職工。所有材料都是項目部供應，班組只負責施工，掙點工費。雖然這樣項目部在工作量上是增加了，但是管理難度減小了，由于增強了項目部對班組的直接管理，就減少了質量風險、管理風險，以前包工頭來找項目部扯皮的現象也隨之消失，同時也保障了項目的工期和質量，最大的好處是我們減少的成本。

法人管項目還要求資金進行集中管控和設備集中管理。對于如何實現資金集中管控，七公司使用的是集團公司統(tǒng)一管理的財務共享服務系統(tǒng)，該系統(tǒng)的運用，不僅使對公司所產生的每一筆資金都能進行實時監(jiān)控，實現了資金集中管理，重要的是規(guī)范了財務管理，降低了財務風險。如果業(yè)主不做要求，公司的房建項目不允許單獨設立賬戶，資金直接由公司統(tǒng)一管理。

為加強對設備進行集中管理，七公司還專門成立了物資設備中心，按照市場化的模式對內部設備進行統(tǒng)一管理。據統(tǒng)計，物資設備中心2013年共收入731萬元，較2012年多收入353萬元，機械使用效率大大提高。

據了解，推行“法人管項目”一年多以來，該公司管理發(fā)生了明顯的變化。今年以來，未出現業(yè)主、監(jiān)理等發(fā)來約見法人的來電來函。在上半年的信用評價中，該公司在陜西、河南、浙江3個省份公路信用評價中榮獲最高等級AA級。