中國對外承包工程企業(yè)面臨的關鍵問題和解決途徑

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簡介： 根據(jù)ENR的統(tǒng)計報告，目前我國公司進入ENR TOP—225有近40家，但是除了極個別的公司外，基本靠價格競爭。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務的公司絕大部分為發(fā)達國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點：有一支項目管理技術高的，IT型的項目人才隊伍，這支隊伍人數(shù)少，能力強，對一般的管理人員和技術人員采取少量屬地化人員，就能完成一個很大的工程。
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中國對外承包工程企業(yè)面臨的關鍵問題和解決途徑

　　根據(jù)ENR的統(tǒng)計報告，目前我國公司進入ENR TOP—225有近40家，但是除了極個別的公司外，基本靠價格競爭。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務的公司絕大部分為發(fā)達國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點：有一支項目管理技術高的，IT型的項目人才隊伍，這支隊伍人數(shù)少，能力強，對一般的管理人員和技術人員采取少量屬地化人員，就能完成一個很大的工程。

　　目前我國的項目管理和IT結合要比國際落后20年，從工程技術來看，特別是詳細設計的技術和施工的技術，中國不比外國差，甚至超過國外，但是我們?nèi)狈＠夹g的開拓和壟斷、管理技術和IT技術的結合。中國IT技術的貧窮，是普遍存在的問題。

　　通過調查分析，中國對外承包工程企業(yè)面臨的典型問題表現(xiàn)如下：

(1)采購問題

　　首先是國際和國內(nèi)先進采購問題，在發(fā)展中國家，用國內(nèi)的先進技術，解決業(yè)主的項目問題以后，典型是采購管理問題：

　　問題一：業(yè)主工程所需設備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費很大，有時企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財物配合帶來一定的變數(shù)，同時對成本控制產(chǎn)生一定的影響；如水泥應要1噸，為保險購1.1噸；

　　問題二：物資采購過程中檢查、檢驗、測量和實驗管理問題，造成效益損失較大，這應在加工、制造、出廠、包裝的過程隨時報告給承包商和業(yè)主檢測；

　　問題三：對于一些特殊專業(yè)的項目，設備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應制造商的加工工藝、裝備能力、制造和檢驗資質能力，以及以往業(yè)績。

(2)運輸問題

　　統(tǒng)計資料表明，設備、材料和部件的運輸費用已占購置費用的10%以上，國內(nèi)總承包商急需提高管理水平：

　　問題一：為了按時取得抵達現(xiàn)場的雇主工程的設備、材料和部件的應收貨款，必須要建立與船運公司的保函合作關系，取得清潔的船運單據(jù)。不能按時全額的拿到應收款是國內(nèi)公司普遍存在的問題。

　　問題二：在運輸方式、運輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內(nèi)普遍采用租輪運輸方式，費用相對偏高，承包商應通過優(yōu)化管理盡量采用費用較低的班輪運輸；

　　問題三：大件運輸(超長、超寬、超重、超高)，計劃不好造成損失要索賠，有可能設備100萬而這些費用要1000萬，如計劃不好會產(chǎn)生滯港費、壓艙費，河運中轉相應的運輸措施和公共機構影響所發(fā)生的費用等，如有可能由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關等軟工作的費用。

　　因此，正確的選擇安全、快速、經(jīng)濟的運輸方式關系到工程成本、工程進度、物資質量等多方面的問題。

(3)項目管理問題

　　EPC項目缺乏項目范圍和項目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設計過程的分析和項目管理的分析不夠，結果造成分項工程的范圍和能力過大或過小，利潤降低，風險增加。

　　遠程控制：目前還沒有將ＩＴ技術、國際項目管理軟件和項目管理流程構成一個有機結合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡效益、反饋效益和管理知識共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報，靠人為的思維判斷。不僅對中國分包商的控制不行：設計，施工，機械等分包商控制不足，而且對內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預見的風險大，使預計的效益和實際的效益差距很大。

(4)組織和流程問題

　　我國對外承包領域的公司在組織和業(yè)務流程上普遍存在以下問題：

　　問題一：管理不成系統(tǒng)、ＩＴ不成系統(tǒng)，分工盡管很細，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時間內(nèi)共享、共用，沒有和ＩＴ技術相結合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責任，使效率降低。

　　問題二：矩陣式的管理基礎，一靠管理制度，二靠ＩＴ網(wǎng)絡快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟效益，如外國在國內(nèi)承包的項目往往來１——幾十個人即可，所以中國的在某些方面的價格優(yōu)勢已逐漸丟失。

　　問題三：承包業(yè)務流程的前期工作不仔細，在計劃，方案、環(huán)節(jié)、措施描述的相對國外公司不夠細致，對未來的風險也不能做出較明確的分析。

　　問題四：對國內(nèi)外分包商的控制不利，如對勘察、設計、供應制造、施工、機械試車和投料試車等分包商控制不利。

(5)輔助決策支持問題

　　由于在激烈的國際競爭中不能將項目管理流程和ＩＴ技術相結合，大大影響投標的速度和競爭力，以及工程項目管理的質量控制、成本控制、工程控制，影響了決策的質量；如果用ＩＴ，可進行有效的遠程控制和決策，如“Ｓ”曲線，大大降低了總部對海外項目部管理成本、提高管理效率。