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項目綜合管理:工程項目管理應(yīng)遵循的八大原則
項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本,當(dāng)前,項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經(jīng)驗看,項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu),則企業(yè)強大興盛、政通人和;項目管理劣,則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理,應(yīng)遵循以下原則:
整合資源,合理投入
規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模空前巨大,但生產(chǎn)要素嚴重不足,主要表現(xiàn)是:設(shè)備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何,直接決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。
要高度重視工裝設(shè)備的投入問題。關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)自主投入,并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設(shè)備、普通設(shè)備應(yīng)充分利用社會現(xiàn)存資源,控制投入,原則上都應(yīng)通過租賃社會設(shè)備或施工隊伍自帶的方式加以解決,謹防過度投入。設(shè)備是提升施工專項能力的重要因素,投入應(yīng)以形成專業(yè)化能力為目標,力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。
要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素,把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi),努力盤活存量,充分挖掘內(nèi)部潛力。同時,要廣借外力,有效整合社會人力資源為我所用。應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計的關(guān)系,借用其力量對施工進行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。
應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍。嚴管與善待相結(jié)合,形成良好的合作關(guān)系,我公司總結(jié)了五種外包隊伍使用模式:一、南坪隧道模式,純粹使用勞務(wù),用自己的職工當(dāng)工班長,勞務(wù)編入工班,按工效計酬,這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標降價幅度過大,虧損已成定局,通過論證,把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去,公開招標,不僅要求自帶設(shè)備,還要求先打保證金,全項目部只有20人,管理一插到底,這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大,地質(zhì)單一的橋隧項目。三、遵崇模式,兩個洞口,一個隊伍,設(shè)備共同投入,一切開支由我們掌握,工資連效按月發(fā)放,工程全部完成后按比例分紅,這種模式適用于項目長素質(zhì)高,管理能力強的項目。四、內(nèi)蒙模式,造價不高、單價很低,沒人愿意去干,經(jīng)過甄選,選了一家實力強的外包隊伍,自行管理,先交保證金,效果也很好,這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現(xiàn)在的通用模式,工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講,我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目,決不能搞大包,管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的,經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好,對緩解規(guī)模與能力的矛盾,提升我們的施工能力,有重要意義。
分級管理,優(yōu)勢互補
對施工生產(chǎn),總公司、集團公司、工程公司應(yīng)分級分類管理,分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目,形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建,項目管理要“實”,真抓實干;集團分公司要“準”,看人用人準,發(fā)現(xiàn)問題準,解決問題精確制導(dǎo),彈無虛發(fā);總公司要“高”,即解決高層次的問題和帶普遍性的問題,解決管理理念問題和重大方案問題,制定方案和措施要高人一籌。一般來說,中小項目、單體工程項目應(yīng)由工程公司組織管理,特大型項目應(yīng)由集團公司監(jiān)控管理,總公司則應(yīng)對重大特殊項目進行管理把關(guān)。總公司、集團公司兩級要明確本級當(dāng)期應(yīng)監(jiān)督管理的重點項目,不要出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預(yù)過多的現(xiàn)象。
從施工管理責(zé)任的劃分上,應(yīng)突出工程公司的主要責(zé)任。生產(chǎn)要素集中在工程公司,工程公司應(yīng)對所有在建項目負責(zé),主要職責(zé)應(yīng)包括:建立健全項目管理責(zé)任體系,確保責(zé)任明晰,政令暢通,信息反饋及時準確;慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員,確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預(yù)控措施;整合企業(yè)內(nèi)外資源,組織生產(chǎn)要素到位,真正形成生產(chǎn)能力;對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責(zé),對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決,及時消除危機;加強基礎(chǔ)建設(shè),形成橋隧等專項施工能力,提升對重難險項目的攻堅能力,對技術(shù)干部分類、強化管理,包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng),機具的改良配置及其相應(yīng)人才的配套,考核獎懲辦法的建立健全等。
集團公司在施工管理上的主要職責(zé)是:完善用人機制,建立專家隊伍,加強工程公司總經(jīng)理、總工程師,項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設(shè);組織科技攻關(guān),推廣“四新”成果,選購先進、適用的大型關(guān)鍵設(shè)備;引導(dǎo)、發(fā)育工程公司的專項施工能力,有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題,指導(dǎo)審核制定重大項目的施工方案,解決重大技術(shù)問題,克服現(xiàn)場的重大困難;組織大型項目的施工,組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮;對各級施工管理責(zé)任的履行情況進行考核獎懲等。
總公司在施工管理上的主要職責(zé)是宏觀管理,主要包括:負責(zé)國家有關(guān)政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調(diào);建章立制,制定管理標準,規(guī)定管理程序;建立健全施工管理的責(zé)任體系,明確各級的施工管理責(zé)任;對重大特殊項目進行監(jiān)督管理;處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。
必須強調(diào)一點,項目法施工核心是項目長負責(zé)制,項目部在施工管理上的責(zé)任是各級機關(guān)都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題,主要包括:分解目標,分解責(zé)任,建立并落實終端責(zé)任制,建立高效的組織運行機制;負責(zé)過程管理,落實項目管理的各項制度要求,全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標;協(xié)調(diào)外部關(guān)系,與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位以及當(dāng)?shù)卣⑷罕娊⒘己玫年P(guān)系等。
超前謀勢,強化預(yù)控
凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。施工管理是一門科學(xué),必須強調(diào)超前謀勢、方案領(lǐng)先,確保項目高起點開局、理性化運轉(zhuǎn)。良好的開端是成功的一半。
高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設(shè)計與分布,包括便道和電力保障設(shè)計,棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃,材料供應(yīng)渠道的安排,長大隧道輔助導(dǎo)坑的優(yōu)化,橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案,整個管區(qū)責(zé)任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌,勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何?項目一上場布置,內(nèi)行人一眼就看出來了。
認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎,要選合適的人辦合適的事,特別是項目長要懂行,要有經(jīng)濟頭腦,要有強烈的事業(yè)心和責(zé)任心,要善于與人相處,要廉潔奉公;在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則,盡量選用干過同類工程的隊伍,用熟手會使管理事半功倍;在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧,一次到位,克服小農(nóng)意識,糾正湊合、觀望心態(tài),該投入的堅決及時投入。
根據(jù)項目實際建立完善的責(zé)任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施,并堅決執(zhí)行,使項目上事事有人管,人人有事做,始終運行在有序、受控的軌道上。
自主創(chuàng)新,攻克難關(guān)
加強技術(shù)創(chuàng)新,在解決這一系列問題的過程中應(yīng)該堅持以下原則:
一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術(shù)很難引進,設(shè)計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識,我們的創(chuàng)新是一個不斷積累,不斷改進的過程,是一個由量變到質(zhì)變的過程。項目管理培訓(xùn)
二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新,不要總想發(fā)明創(chuàng)造,要在借鑒、模仿的基礎(chǔ)上,邊實踐邊改進,積少成多,推動技術(shù)進步。所謂創(chuàng)新,關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術(shù),要虛心學(xué)習(xí)國外成熟的技術(shù)和工藝,掌握客專試驗段的施工成果,在高起點上創(chuàng)新,少走彎路,不要一切從頭摸索,事倍功半,得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然,又要知其所以然。
三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導(dǎo)我們攻克難關(guān)。專家不是萬能的,主要提供理論依據(jù),幫助我們把關(guān),具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。
四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習(xí),總結(jié)教訓(xùn),不犯同類已經(jīng)犯過的技術(shù)錯誤。
五是從實際出發(fā),把施工中的難題作為攻關(guān)的課題,先拿出預(yù)案,邊實踐邊修正邊分析因果,總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。
六是加強協(xié)調(diào),互相補充。各局集團公司要競合共贏,相互學(xué)習(xí),優(yōu)勢互補,實現(xiàn)全系統(tǒng)技術(shù)資源共享。
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