綜合項目管理：我國施工項目管理

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　　隨著經濟全球化的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質量要求越來越高,傳統的項目管理方式已很難適應形勢的發(fā)展,一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。

　　一、影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題

　　(一)企業(yè)與項目關系不清晰

　　首先,企業(yè)與項目的職責、權限不清,缺乏完善的項目管理體系,企業(yè)的監(jiān)督失控,項目責任考核流于形式,配套措施不健全或執(zhí)行不力。其次,項目目標定位與企業(yè)目標不一致,偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架,本位主義嚴重,重項目利益、忽視集體利益。項目經理部企業(yè)化,生產資料固化。企業(yè)協調控制力逐漸弱化,企業(yè)的整體實力嚴重削弱。“企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹,導致項目贏利、企業(yè)虧損。

　　(二)資源管理薄弱項目經理圈子

　　建筑施工企業(yè)人力資源管理相當薄弱,有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上,沒有專業(yè)的人力資源管理人才,沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失,從而帶走了他們的經驗教訓以及業(yè)主和市場,還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質的提高,尤其是項目經理的素質有待提高。項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識,技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄,把能說會道當成獨此一招的看家功夫;有的項目經理團隊意識淡薄,小家長作風嚴重,權力欲望過甚,個人英雄主義嚴重,搞“獨立王國”,嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設備、材料等方面的管理,也存在突出的問題。

　　(三)成本控制觀念不強

　　雖然絕大多數建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識,并且各有一套管理辦法;但是全員參與,全面、全過程控制的系統控制觀念還不強,還停留在堵漏洞階段,即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識,沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經濟環(huán)境下,經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天,企業(yè)管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務,力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。

　　(四)缺乏科學合理的績效考核、評估體系

　　許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性,個人利益與擔負的責任義務脫節(jié),業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻,吃大鍋飯,挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性;當前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上,勞動成果分配集中在項目部,挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責任考核流于形式,包贏不賠。

　　(五)風險管理與預警、防范機制不健全

　　許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足,對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結構中“五力模型”分析不足,對市場解讀不透,對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾,對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足,對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯,對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁,對人才流動沒有找準深層次的原因,對利潤大幅滑坡喪失警惕。

　　(六)建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后

　　當前,大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設的階段,缺乏總體規(guī)劃和系統設計,對信息化建設是一場深刻的革命認識不足,信息化的價值沒有得到有效挖掘,信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低,還沒有得到普遍認同,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

　　二、目前我國建筑企業(yè)現狀

　　中國建筑科學研究院PKPM建筑工程軟件研究所高級工程師、高級咨詢顧問朱小紅認為,建筑行業(yè)應該以項目管理為核心,來加強企業(yè)的管理。詳細地說,就是根據建設工程的施工項目管理規(guī)程實行“四控四管”。四控即控制進度、成本、質量、安全;四管即合同管理、現場管理、信息管理、生產管理,以進度為主線,以合同為約束,以成本為控制。

　　(一)精算費用

　　項目部是一個相對獨立,一定程度上自負盈虧的經營實體。每個項目部組建初期,除公司要為其編制相應的工程及財務預算外,各項目部應該在項目經理的組織及親自參與下,結合經驗和當時當地實際,既考慮既定定額又充分結合市場,要為各種不可預見的支出安排資金,制定項目部自己的各項預算,嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數,事中控制到位,事后算賬有據。徹底改變秋后算賬、拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以內。當超出時,應作適當調整。

　　(二)精算工期

　　一般的,各種影響工期的因素是不可控的,盡管一些因素仍然可以預見,例如宏觀經濟政策偏緊會導致資金難以到位,但我們卻在這種風險面前無能為力。精算工期,主要是為了提高預見性,以便在各種風險真正發(fā)生時,好做其他打算,找其他出路,不至于被動無則。對工期的估計,一定要考慮三種情況:一是理想狀態(tài)下的工期。即我們設想未來不會發(fā)生任何風險時的工期有多長,比承諾的工期能提前多少;二是正常狀態(tài)下的工期。即根據正常預測,在施工過程中最有可能發(fā)生的風險,通過采用相應的措施和對策進行挽救后的工期有多長,此時的成本預計是多少;三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發(fā)生時給工期造成的影響,要根據實際情況估計每種風險并確定權重進行排序,然后再算工期及成本。最后要做的是,立足于最差,期望于最好, 確保正常。

　　(三)精心組織

　　一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢,三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然,組織力才是一個企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時間空間創(chuàng)造性地將各種資源組織起來以達到最低的投入創(chuàng)造最大的效益的目的。追求一加一大于二,而不是五加五小于十。它直接表現為“獨特的勝人一籌的技術、管理模式和經營技巧”(邁克爾·哈默)。當然這個過程中人的因素是最關鍵的。

　　(四)精誠合作

　　杰克·韋爾奇說:合作無界限。當今世界不僅是一個競爭激烈的時代,也是合作全球化的時代。合作應該打破部門界限、專業(yè)界限和級別界限,應該創(chuàng)造條件掃除各種溝通障礙。在外部要積極主動與業(yè)主合作,滿足業(yè)主要求,讓業(yè)主滿意,樹立良好形象;要積極與監(jiān)理單位合作,做好安全防范工作,保證工程施工質量,加強文明工地建設;要積極與當地政府、群眾合作,了解當地政策法規(guī),熟悉民情風俗,努力獲得政府和群眾的支持。在內部,首先要有明確的分工,按照以事定崗、以崗定人、人崗相適、各盡所能的原則,做到各負其責、高效運轉。在此基礎上,要積極鼓勵和安排員工適當參與其他工作,群策群力,提高工作效率,對有效合作的個人和“團隊”予以獎勵。

　　(五)精工細作

　　一個企業(yè)的優(yōu)勢通常可以分為成本優(yōu)勢、產品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。當前,施工企業(yè),尤其是鐵路施工企業(yè)的施工成本高達90%以上,毫無優(yōu)勢可言。而建筑產品的差異性越來越小,例如無論哪個施工企業(yè),只要按照設計圖紙做出的房子、公路、鐵路、橋梁都沒有什么太大的差異。我們只能在品牌上尋找突破口。品牌是產品在業(yè)主心中的形象或象征,體現了業(yè)主對產品及企業(yè)的信任和忠誠。施工企業(yè)品牌是靠精工雕作每一個工程項目積累起來的。獲獎的優(yōu)質的有技術含量的工程做多了,有一定的美譽度了,業(yè)主自然傾向于把工程項目交給你做。應該堅持“讓業(yè)主滿意,創(chuàng)優(yōu)質工程”原則,不管是大項目、小項目,到手的就要讓它成為優(yōu)質項目。不僅要注意質量可靠,而且要注重外觀的優(yōu)美,甚至比設計考慮得更完美更科學(當然是成本允許的前提下),注意功能美與形式美的統一。其次,施工企業(yè)品牌在一定程度上也是設計品牌的延伸,一個好的建筑產品只不過是設計思想的成型。反過來,設計品牌在一定程度上決定施工品牌。二者相輔相成,一個施工企業(yè)應該與設計單位搞好合作。