公路施工項目成本管理的案例分析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　隨著社會經濟的發(fā)展和人民生活水平的提高,管道燃氣的應用也日趨廣泛。燃氣是一種潔凈能源，但一旦發(fā)生泄漏，易導致中毒和爆炸等事故，直接威脅人民的生命財產安全。為確保管道燃氣安全使用，必須做好工程質量控制工作。

　　一、管道燃氣工程質量的特點

　　1、影響因素多。如決策、設計、材料、設備、自然環(huán)境、施工條件、施工工藝和施工人員素質等，都會直接或間接地影響管道燃氣工程質量。

　　2、質量的波動性。管道燃氣工程的建設受生產環(huán)境和施工條件變化的影響，任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)質量問題，都會引起工程質量的波動。

　　3、質量的隱蔽性。管道燃氣工程大部分為隱蔽工程，若不及時檢查并解決其存在的問題，將會成為管道事故隱患。

　　4、終檢局限性大。管道燃氣工程完成后，一方面對隱蔽工程無法再做外觀上的質量檢驗，另一方面其質量的好壞并不是外觀檢查所能完全判斷的，這就很容易引起對工程質量錯誤的判斷。

　　二、管道燃氣工程質量控制的原則

　　1、管道燃氣工程的建設要始終把安全第一作為質量控制的基本原則 。

　　2、堅持把人力資源管理作為質量控制的核心，提高工程管理和施工人員的素質，增強其責任感和安全防范意識。

　　3、堅持以預防為主，提高防患意識。

　　4、嚴格按照國家有關規(guī)范進行設計與施工。

　　三、管道燃氣工程質量控制的要點

　　1、設計階段的質量控制

　　設計質量是工程質量的先決條件，如果設計質量存在問題，就會影響工程質量，因此要請有資質的設計單位進行設計。對于管道燃氣工程來說，設計質量控制的核心是在滿足業(yè)主需求的前提下，確保工程安全，并注意以下幾點：

　?、偬岣咴O計人員的業(yè)務素質，嚴格按規(guī)范進行設計。為提高設計人員的業(yè)務素質，可送設計人員到有關專業(yè)院校和設計單位進行學習培訓，請有關專家對設計進行審查和指導；組織設計人員定期進行業(yè)務交流與學習。

　?、谧龊迷O計方案的審核，提高施工圖的設計質量。認真完成對現(xiàn)場的勘察，設計前對地下管道進行全面勘察，繪制出符合設計要求的地形圖。根據地下管道資料和有關規(guī)劃考慮實際施工的可能性，并在地形圖上初定管道和附件的位置。根據現(xiàn)場勘察結果，對初定的管位進行修正，確定管位。

　　如果遇到意外情況，如地下管道或其他構筑物與圖紙不符，或有以前未發(fā)現(xiàn)的地下隱蔽構筑物不能進行燃氣管道施工，必須進行設計變更。變更必須有設計部門蓋章的變更通知書，重大變更必須重新繪制設計圖。

　?、圩龊脠D紙會審及現(xiàn)場的技術交底。做好設計交底使施工單位正確理解設計思想。

　　2、施工階段的質量控制

　　嚴格審查施工單位的資質。要重點審查施工單位是否具有管道燃氣工程的施工能力，同時應綜合考核施工企業(yè)的建設業(yè)績、人員素質、管理水平、技術裝備和企業(yè)信譽等，確保為工程質量打下良好的基礎。

　　成本目標的階段控制與分析
　　目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎工程為例進行分析，如表4.
　　基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。
　　另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施， 對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。
　　項目實際成本核算與分析
　　A項目實際成本匯總表如表5.由表5可以看出，A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。
　　材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結構的優(yōu)化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了 16.4萬元，主要是受到物價的影響，現(xiàn)場經費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10 046.5萬元，比預算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。
　　在對A項目成本的分析過程中，可以看出分項工程是成本發(fā)生，也是成本分析的基本要素，對施工項目成本的管理也應以分項工程為基本單位，針對分項工程，也就是每一個基本工作，確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標準，制定成本目標。在實施過程中，隨時跟蹤，發(fā)現(xiàn)偏差，并及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標的順利實現(xiàn)。
　　鑒于以上論述，筆者認為應從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術上下功夫，更要建立以項目經理為主的統(tǒng)一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。