項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的障礙因素分析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　項目驅(qū)動型企業(yè)是圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的企業(yè),在應對全球化的市場變動中,戰(zhàn)略管理和項目管理在項目驅(qū)動型企業(yè)管理中起關鍵作用。目前絕大多數(shù)企業(yè)的項目管理還處于相當粗放的狀態(tài),知識管理在項目驅(qū)動型組織中的作用正日益受到廣泛重視,知識管理包括知識的識別、生產(chǎn)、儲存、傳遞、共享以及知識產(chǎn)生價值的評價等環(huán)節(jié),但最重要的關鍵之處是如何促進知識的共享問題。不管怎樣,項目是一個知識密集的任務,項目驅(qū)動型組織需要項目團隊在復雜多變的環(huán)境中,快速進行知識的積累轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新。但是項目團隊的臨時性、成員結(jié)構(gòu)的復雜性決定了項目管理的知識的復雜性,使項目團隊的知識共享面臨很大的挑戰(zhàn),因此,如何發(fā)揮團隊內(nèi)部的知識共享將對項目驅(qū)動型組織的核心能力培養(yǎng)具有十分重要的意義。然而,知識共享的實現(xiàn)不是一帆風順的,這其中包含很多障礙因素,因此,對其進行探討是當前項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享研究的一個重要課題。

　　項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的簡化過程

　　企業(yè)加強知識管理是獲得其競爭優(yōu)勢的源泉,知識管理中最關鍵的一個環(huán)節(jié)是知識的共享問題。知識的共享,不僅可以使知識本身得到檢驗,確保知識的質(zhì)量,更是可以避免不必要的重復,減少資源浪費,促進知識的進一步深入研究和充分利用。反過來說,如果一個企業(yè)內(nèi)部的知識共享不暢,那么像數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、工作程序和管理制度所獲得的知識就不能反映該領域的成果,這樣至少就會制約企業(yè)的發(fā)展速度,增加企業(yè)的成本,損害企業(yè)的效益。因此,如何促進知識共享是企業(yè)知識管理中的關鍵,對于項目驅(qū)動型企業(yè),更是如此。

　　對于企業(yè)知識共享的過程,學者們己經(jīng)做過研究,如將知識共享過程看作是企業(yè)內(nèi)部的知識參與知識市場的過程,然而,Nnoka認為隱性知識與顯性知識通過社會化、外化、綜合化、內(nèi)化這四個互動過程,使得成員間的知識得以共享并間接促成了成員與組織彼此共享知識。基于此,本文認為項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)部知識共享過程是:知識擁有者的知識通過企業(yè)內(nèi)部的知識市場向知識獲取者轉(zhuǎn)移,它包括兩個子過程。第一步是知識擁有者的知識外化行為。它有多種形式,如基于某種知識的活動、報告或智能知識系統(tǒng)中的編碼化行為以及對知識信息庫中認知元素的細述。第二步是知識獲取者的知識內(nèi)化行為。它也有多種形式,如干中學、讀書、理解知識庫中的數(shù)碼知識等。知識的外化及內(nèi)化行為需要認知主體認識到共享知識的價值,否則知識共享過程就不會發(fā)生。然而在共享過程中存在的障礙可能會扭曲己外化知識的內(nèi)化。如時空間隔、社會距離及不同的文化、語言和概念模式等。

　　項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的障礙因素

　　從知識的提供者來看,項目驅(qū)動型企業(yè)中的知識共享者面臨著主觀障礙和客觀障礙。知識共享的客觀障礙是指那些不依附于人員本身的、不利于知識共享的障礙,包括知識本身的特性所帶來的障礙、相應的共享渠道障礙等。這些障礙可以通過相應的組織結(jié)構(gòu)和技術手段加以緩解,知識共享的主觀障礙則是指由于共享雙方的主觀原因而產(chǎn)生的障礙。相對于客觀障礙,知識共享的主觀障礙的成因要復雜得多。

　　來自組織結(jié)構(gòu)的制約?，F(xiàn)在相當多的項目驅(qū)動型企業(yè)仍在沿用科層式的組織結(jié)構(gòu),建立了自上而下的控制體系,組織的所有活動都被劃分為各種基本的作業(yè),并被分配給組織的各個成員,組織被相當嚴格地加以層層控制。組織成員的知識之間處于分立狀態(tài),形成了相對的知識壁壘,無法實現(xiàn)知識共享,十分不利于組織的知識生產(chǎn)、知識獲取、知識的共享和知識的傳遞。

　　知識共享機制中文化的障礙,首先表現(xiàn)為知識獨享的價值觀:人們花了大量的時間來開發(fā)個人的知識,以此來把自己在組織中突出出來。其次,文化障礙還表現(xiàn)人們對變化的不適應乃至害怕,抵制變化,不重視創(chuàng)新,缺乏知識共享的必要性和動力。最后,文化障礙還表現(xiàn)在員工彼此之間、員工與組織之間缺乏信任。

　　技術手段障礙。知識共享中應用到的技術手段包含數(shù)據(jù)挖掘、群件技術、知識地圖、計算機網(wǎng)絡技術、新型檢索技術等。如果在這些方面力量薄弱,就會對知識共享活動造成障礙。

　　促進項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的對策

　　(一)建立有效的知識共享的技術手段和平臺

　　項目驅(qū)動型企業(yè)應該建立合適的知識分享信息網(wǎng)絡,包括企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng),以有效的進行知識編碼化和遠距離傳遞知識促進知識在項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)的廣泛交流:建立基于外部網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)的電子公布板,為知識的供需雙方搭建溝通的橋梁:對知識進行分類使之標準化和特征化,建立知識庫,推動知識的分享和利用對于用于知識共享的網(wǎng)絡信息進行按照部門和業(yè)務進行分類歸納使網(wǎng)絡信息系統(tǒng)化,能夠及時準確地被搜索:并對網(wǎng)絡信息進行及時的更新,對于員工上傳共享信息進行及時的分析處理,并在企業(yè)共享網(wǎng)絡上加以體現(xiàn)。

　　(二)重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

　　知識管理就是要保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人,組織應設立知識主管(CKO),成立專門的知識管理職能部門,協(xié)調(diào)組織知識的獲取、共享、傳播等工作。為了推行項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)部知識的共享,應強調(diào)開放的組織設計。組織中各部門間應破除條塊分割的壁壘,組織與外界建立友好的界面,為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎。同時要構(gòu)建知識網(wǎng)絡通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將分布在各地的知識主體聯(lián)系起來,交流思想和信息,交換資源:通過各種人際關系網(wǎng)將分散在不同地區(qū)的知識主體聯(lián)系起來,交流思想和信息,交換資源。

　　(三)建立內(nèi)在激勵機制

　　建立知識共享的管理模式,不僅要技術支持系統(tǒng)更新、組織結(jié)構(gòu)再造,更需要以人為本的內(nèi)在激勵機制。項目驅(qū)動型企業(yè)可以從物質(zhì)、精神、事業(yè)等多個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調(diào)動員工的積極性,鼓勵知識的流動、轉(zhuǎn)化、共享和創(chuàng)新。精神激勵能滿足員工的成就欲和尊重欲,對推動員工知識交流與共享十分重要。項目驅(qū)動型企業(yè)應改變傳統(tǒng)的僅由工作績效而予以激勵的制度,設法量化成員對知識分享的次數(shù)與知識量,設計以知識貢獻為基礎的績效測評體系,薪酬體系的構(gòu)建不應只關注財務績效,也應當重視團隊合作和成功知識傳授的績效,用物質(zhì)利益來驅(qū)動成員分享知識,使企業(yè)成員經(jīng)由分享知識所獲得的回報高于獨占知識所獲利益,具體可采用知識薪酬支付制、知識股權(quán)期權(quán)制、利潤分享制等從近期和遠期進行激勵。對于企業(yè)的知識員工,也要采用情感激勵。

　　綜上所述,本文提出項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的綜合激勵模型,對知識共享員工來說,項目驅(qū)動型企業(yè)賦予一定的知識共享任務,而且在一定的組織中己經(jīng)形成了相對嫻熟的知識共享技巧,加以相對自主的工作環(huán)境,就形成了員工的初始激勵,同時在共享文化的組織環(huán)境中,知識員工明確自己的地位為知識輸出者、知識接收者和知識創(chuàng)新者的地位,進行積極的知識共享活動,最終達到了知識擴大的目標,而項目驅(qū)動型企業(yè)通過對共享績效的評價,對知識員工提供物質(zhì)的和精神的激勵,使其達到了自我成就的感覺,通過滿足預期的心理效用強化了對知識共享個體的激勵效用。項目驅(qū)動型企業(yè)通過對該激勵模式的透視,可以充分理解激勵過程的作用方式和途徑。

　　(四)建立有利于知識共享的企業(yè)文化環(huán)境

　　項目驅(qū)動型企業(yè)建立以人為本、相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的創(chuàng)新組織文化。知識,由文化驅(qū)動知識的共享和創(chuàng)新。這種創(chuàng)新組織文化一般具備以下特征:鼓勵不固定的員工協(xié)作關系和員工非工作接觸關系;非常重視員工的需求,為員工提供自由、安全的工作環(huán)境,使員工無后顧之憂;定期舉辦會議和展覽,讓研究人員有充分的時間進行溝通和交流;充分授權(quán),允許有創(chuàng)意的錯誤以及尊重每個員工的才能;強調(diào)團隊合作精神;將知識普及化,為研發(fā)人員提供吸收新知識的時間創(chuàng)新應遍及組織的任何地方,所有人都承擔創(chuàng)新責任。