項目經(jīng)理也是風險經(jīng)理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　近年來，隨著經(jīng)濟全球化、信息化程度的不斷加深，資金、人才、技術、商品等活動日益加快，使整個社會、經(jīng)濟中的各種關系日趨復雜化，這些變化給我們的社會、經(jīng)濟活動帶來了許多不確定因素，也給我們建筑施工企業(yè)帶來多方面、多層次的風險。

　　項目風險的

　　工程項目作為施工企業(yè)的生產(chǎn)第一線，在生產(chǎn)過程中遇到的風險事故，可謂是層出不窮、防不勝防，工程項目常見的風險主要體現(xiàn)在以下幾方面：安全風險、質(zhì)量風險、工期風險、勞務管理風險、材料管理風險，以及成本管理、合同管理、預結(jié)算管理、技術管理、設備管理、人事管理、后勤管理等多方面的風險，如此多的風險要得到有效的規(guī)避和控制，關鍵還在于項目部主要崗位管理人員的配置。項目部的主要崗位管理人員配置的不好，就是項目管理中的最大風險，會導致工程項目管理中各項要素如安全、質(zhì)量、進度、成本等方面的管理陷入十分被動的局面。作為在項目承包制管理模式下的項目部管理人才的培養(yǎng)，一直是困擾一個項目部發(fā)展、壯大的一個難題。項目關鍵崗位人員的選擇其實總是處在沒有多少選擇余地的情況，在任用過程中的風險主要表現(xiàn)為綜合素質(zhì)不高，有實踐經(jīng)驗的缺乏技術水平，有技術水平的缺乏實踐經(jīng)驗;還有表現(xiàn)為人員的穩(wěn)定性也較低，有能力的管理人員總是容易離開等。

　　項目經(jīng)理風險管理的重任

　　項目經(jīng)理作為工程項目的第一責任人，也應當是項目風險管理的第一責任人。項目經(jīng)理要搞好風險管理，首先應當具備相應的能力，主要有以下幾方面：具有較強的責任心;具有較強的對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)和溝通能力;具有較好的專業(yè)和管理理論知識水平;要有較強的觀察和分析事物的能力;具有較強的自信心;具有較好的創(chuàng)新能力。項目經(jīng)理在項目風險管理工作中應承擔主要的責任，其職責主要有以下幾點：

　　參與工程項目風險的識別、分析、估計、評價工作;制定項目風險管理措施，選擇項目風險管理方案，編制項目風險管理計劃及應急工作計劃;組織實施項目風險管理計劃，全面安排項目各項保險事務。在生產(chǎn)過程的風險管理中，對于風險的識別、分析、估計、評價工作，項目經(jīng)理可以邀請有關專家或職業(yè)風險經(jīng)理來完成，或通過依靠所在企業(yè)的力量來完成，項目經(jīng)理的工作重點是風險管理計劃的編制和組織實施風險管理計劃。

　　編制風險管理計劃。編制計劃的目的是如何預防風險的出現(xiàn)，防范于未然。其主要內(nèi)容應包括：風險管理目標、風險管理的組織機構、風險分析、風險預警、風險應對措施、應急備用方案。其核心內(nèi)容是風險應對措施，風險應對措施包括風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險緩解、風險自留四項。

　　風險規(guī)避。通過變更工程計劃，消除風險或消除風險產(chǎn)生的條件，或者是保護工程目標不受風險的影響。風險規(guī)避在我們的生產(chǎn)過程中又有三種方法：

　　一是工程法。以工程技術手段，消除物質(zhì)性風險的威脅。例如，在工程的深基坑土方開挖施工過程中，施工負責人發(fā)現(xiàn)基坑邊坡平臺上出現(xiàn)明顯的沉降和裂縫，應立即下令挖掘機停止土方開挖，并對該處進行局部的土方回填，然后通知公司技術部門、建設、基坑圍護設計、監(jiān)理單位研究討論圍護加固方案，避免問題擴大甚至發(fā)生事故。

　　二是程序法。運用標準化、制度化、規(guī)范化的方式從事工程活動，以避免引發(fā)風險或不必要的損失。項目經(jīng)理在工程項目施工過程中不僅要強調(diào)按標準、規(guī)范施工，也可編制適合自己項目部特色的施工方法、標準圖集來指導施工，包括管理活動中建立一些工作流程和程序來規(guī)避風險。例如，在工程進度管理中，對于工程變更、建設單位等因素導致的工期延誤，應當向監(jiān)理、建設單位及時辦理工期延期申請的簽證手續(xù)，這種手續(xù)的辦理就應建立在管理工作流程中。

　　三是教育法。廣泛開展風險管理知識的教育和培訓，提高大家的風險防范意識和風險管理水平。例如，可定期組織員工對工程經(jīng)濟、技術、質(zhì)量、安全等方面的標準、法律、法規(guī)進行學習，并針對性地組織一些風險管理知識的培訓。

　　風險轉(zhuǎn)移。在風險無法規(guī)避時，工程管理者可以采用某種有償?shù)姆绞綄⒉糠诛L險損失轉(zhuǎn)移給他人承擔。在生產(chǎn)過程中風險轉(zhuǎn)移的方式主要有工程分包和購買工程保險。由于工程的特殊性和工程承包人的能力局限，有些風險比較難以控制，但是通過尋找一些好的專業(yè)分包企業(yè)與我們合作，使大家實現(xiàn)合作共贏。例如，作為以房屋土建施工為主的項目經(jīng)理在工程中以碰到了幕墻、鋼結(jié)構等分項工程，就可采取分包的方式轉(zhuǎn)移分項工程風險。

　　風險緩解。將工程風險的發(fā)生概率或后果降低到某一可以接受程度的風險管理過程。風險緩解措施具體有以下幾方面：

　　采取各種防御措施，以降低風險發(fā)生的可能性。例如，工程施工過程中惡劣天氣會導致工期風險，我們可以通過向氣象部門了解一定周期內(nèi)的天氣預報，提前做好施工準備來減少惡劣天氣對工期的影響。而且在施工方案編制階段，應編制冬季、雨季、臺風季節(jié)、雷電季節(jié)等各種季節(jié)性的施工技術方案或施工管理措施。

　　控制風險損失的應急措施。在風險損失不可避免的情況下，采取各種措施控制風險繼續(xù)擴大或限制其擴展的范圍。通?？刹扇〉拇胧┯校侯A防風險源的產(chǎn)生;減少構成風險的因素;防止已經(jīng)存在的風險擴散;降低風險擴散的速度;限制風險的影響空間;在時間和空間上將風險和被保護對象隔離;迅速處理風險已經(jīng)形成的損失，控制其繼續(xù)蔓延。例如，在施工過程中發(fā)生了安全事故，就應立即啟動事故應急預案，盡量減少事故損失。

　　風險分散。通過增加風險承擔者，以達到減輕總體風險壓力的目的。一般用在項目投標階段，但工程項目開工階段也可使用。例如，某項目經(jīng)理新中了一個標(公司安排)，該工程體量較大，但是該項目經(jīng)理本來還有一個規(guī)模較大、質(zhì)量目標高的在建工程，為了將工程項目做好，減輕工程風險，他可以選擇尋找另一位項目經(jīng)理進行合股來完成該新中標的項目。

　　風險自留。風險是不可能百分百避免的，并且在某種情況下，它是必然的發(fā)生的。所以有些風險，我們必須接受其帶來的后果。風險自留包括自擔風險和自保風險兩個方面。作為項目經(jīng)理主要涉及前者，自擔風險是指因風險帶來的損失由工程主體直接承擔，當損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)氤杀炯百M用。自擔風險必須考慮到自身的財務承受能力，也就是項目經(jīng)理應安排一定的財力準備。

　　進行項目風險監(jiān)控。項目經(jīng)理在風險管理工作中另一個重點就是要在工程項目生產(chǎn)過程中對風險計劃實施進行有效的監(jiān)控。只有監(jiān)控措施到位了，才能把風險真正的控制好，達到風險控制的目標。風險監(jiān)控的主要內(nèi)容有：密切跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險;識別出新的風險;細化風險應對策略，消除或減輕風險;分析工程目標的實現(xiàn)程度;風險因素的變化和風險應對措施實施產(chǎn)生的效果。風險監(jiān)控又分為監(jiān)視和控制兩個方面：

　　風險監(jiān)視。常用的方法有：審核檢查法、掙值分析法、風險圖表表示法。審核檢查法是通過審核或檢查來查出工程實施計劃或已完成的工作成果中的錯誤、問題。并將問題及時傳達給負責人，馬上采取措施予以解決，然后簽字驗收。掙值分析法是將實際完成工程的費用與已完工程計劃費用進行比較，當發(fā)生顯著偏差時應進行更新的風險分析。風險圖表表示法是根據(jù)風險評價結(jié)果，從工程所有風險中挑出最嚴重的幾個，列入監(jiān)視范圍，每月進行檢查，寫出風險規(guī)避計劃，說明規(guī)避風險策略和實施效果。

　　風險控制。風險控制措施是在風險監(jiān)視的基礎上，針對發(fā)現(xiàn)的問題所采取的措施，包括權變措施、糾正措施及提出工程變更申請或建議等，并對工程風險重新進行評估，對風險應對計劃重新作調(diào)整。總之，在計劃的實施過程中，要根據(jù)實際情況的變化，對計劃進行適當?shù)恼{(diào)整。因為計劃過程中肯定有一些未考慮到的風險應對措施、出現(xiàn)一些合同變化、環(huán)境變化等，所以計劃要跟上變化，否則目標要實現(xiàn)就會成為一句空話。計劃實施過程的核心是風險管理組織機構的有效運轉(zhuǎn)，提高風險管理人員的執(zhí)行力。因此，必須做好以下幾方面的工作：

　　一要組建項目風險管理機構，開展風險控制活動。選拔具有一定素質(zhì)的風險管理人員來組成風險管理組織機構;對風險管理組織機構和有關人員的職責與分工進行明確;建立風險管理的相關制度，包括風險管理實施細則、績效考核、激勵制度;投入必要的財務、物力來滿足風險管理的要求;及時對風險管理工作進行檢查與考核，并進行必要的交底和教育工作。

　　作為施工企業(yè)公司層面而言，對工程項目的風險管理工作更應有相應的組織機構和人員來進行管理。不僅如此，還應建立起完善的風險管理體系。因為風險管理工作的好壞已經(jīng)成為直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的重要工作之一。企業(yè)可在高層領導中安排專人負責風險管理工作，可任命一名風險經(jīng)理(或由企業(yè)的最高領導人兼任)。風險經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)風險管理組織的核心，其主要職責為：調(diào)查、預測、確認生產(chǎn)過程中存在的風險，分析風險產(chǎn)生原因，找出風險因素;估計風險發(fā)生的概率，量度風險的可能后果，評價各種風險對企業(yè)的影響;制定風險應對措施，選擇風險管理方案，編制風險管理計劃及應急工作計劃;組織實施風險管理計劃，全面安排企業(yè)各項保險事務;做好風險處理記錄和總結(jié)，協(xié)調(diào)各部門風險管理行動，促進風險管理信息交流;負責企業(yè)風險管理機構的行政管理工作。

　　二要建立項目風險管理考核機制，推進風險控制工作。項目風險的發(fā)生對整個企業(yè)的影響是相當大的，從而使項目的風險管理成為企業(yè)風險管理的主要工作之一。因此，企業(yè)對項目部的項目風險管理工作應建立一套完整的激勵、考核、培訓機制。具體可以做以下幾個方面的工作：第一，企業(yè)對項目風險管理制定統(tǒng)一的管理標準。其主要內(nèi)容要明確項目部如何建立風險管理體系，項目經(jīng)理的風險管理職責是什么，各風險管理崗位的職責是什么;并制定風險管理績效考核制度?？冃Э己酥贫仍诳己藰藴试O計時應兼顧企業(yè)風險管理績效和項目風險管理績效，并根據(jù)不同工程項目的特點來進行考核、評價。第二，加強工程項目生產(chǎn)過程中風險管理的審核。在工程項目生產(chǎn)過程中，企業(yè)風險管理組織有關人員應經(jīng)常深入項目部進行審查與指導，以便于在過程中對風險管理進行監(jiān)控。特別是應加強生產(chǎn)過程前期的監(jiān)控，以預防風險為重點。第三，對風險管理出色的項目經(jīng)理進行有效的激勵。通過對項目經(jīng)理風險管理考核、評價，對表現(xiàn)出色的項目經(jīng)理進行激勵，具體的措施有：以工程項目為單位對風險管理較好的項目，在企業(yè)收取的管理費中進行優(yōu)惠。每一年度進行風險管理的個人評比，對處于風險管理績效處于前列的項目經(jīng)理進行獎勵。第四，定期對項目經(jīng)理進行風險管理的培訓與教育。對企業(yè)制定的項目風險管理標準進行定期的宣貫，還可聘請風險管理專家來企業(yè)進行統(tǒng)一授課，讓項目經(jīng)理都參加。此外，經(jīng)常組織企業(yè)內(nèi)部的項目風險管理研討會，讓大家分享、交流好的風險管理經(jīng)驗。

　　三要加強項目經(jīng)理隊伍建設，發(fā)揮項目經(jīng)理的關鍵作用。項目風險管理的好壞，除了有好的機制以外，最重要的就是人才因素。項目經(jīng)理在項目風險管理中的位置顯然是最重要的，如何選擇、任用、考核好項目經(jīng)理，是抓好項目風險管理的關鍵。具體可從以下幾方面來抓好這項工作：第一，建立好項目經(jīng)理的人事管理臺賬。將企業(yè)內(nèi)的每一個項目經(jīng)理的個人信息、工程業(yè)績、管理能力、經(jīng)濟實力等信息進行匯總，建成臺賬。第二，根據(jù)項目經(jīng)理的相關信息，在企業(yè)內(nèi)部組織級別評審，總體可劃分成三到五個級別。級別的評審可每年或每兩年進行一次，類似于技術職稱的評審。然后明確每一個級別的項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)享受的待遇，待遇的高低可從企業(yè)承接工程項目分配、管理費費率、企業(yè)股權和各項福利等方面來區(qū)分。第三，項目經(jīng)理的考評可每年組織一次。考核指標主要從工程項目質(zhì)量、安全、項目管理效率(如工期管理、成本管理)、風險控制能力、客戶關系協(xié)調(diào)能力、團隊凝聚力、技術創(chuàng)新能力等方面進行考核和評價，并在企業(yè)內(nèi)評選優(yōu)秀(或先進)項目經(jīng)理。第四，項目經(jīng)理人才隊伍的選擇和培養(yǎng)。在企業(yè)業(yè)務規(guī)模不斷擴張的過程中，項目經(jīng)理的數(shù)量要不斷增加，同樣也有人才的瓶頸問題。目前企業(yè)有從外部引進和自身培養(yǎng)兩種方式，很難說哪一種要好，哪一種要差。但是，外部引進的方式風險肯定要大，這是最值得大家注意的一個問題。因此對外部引進的方式要做好充分的調(diào)研，以及加強在磨合期內(nèi)的監(jiān)控。

　　作為目前國內(nèi)的民營企業(yè)來說，項目管理的模式絕大多數(shù)為項目經(jīng)理承包制，這種模式和管理制度進入我國已有二十多年。從引進之初到現(xiàn)在，這種模式給建筑業(yè)的發(fā)展起到了非常大的促進作用，但是也暴露出不少的問題，特別是以包代管、項目經(jīng)理的素質(zhì)問題在現(xiàn)階段已顯得越來越突出，這些問題使工程項目的質(zhì)量、安全、工期、分包管理等方面的風險難以控制。這種制度是否在未來仍能適用，或者還能適用多久，這是一個值得大家共同探討的問題。但可以肯定的是，任何一種管理模式或制度在時間和空間上都有一個適用范圍，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展變化，這種管理模式應該不是一成不變的，這需要大家在今后的工作中進行研究和探索，也可以向先進的國家和地區(qū)進行學習借鑒。