淺談項目實施中存在的問題及對策

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　　縱觀近幾年國內(nèi)的多個ERP項目，無論公司、還是顧問個人都投入了很大的精力和心血，但有些項目的結果卻出乎意料的令人不滿意(客戶滿意度低，顧問個人沒有成就感)，個別項目因客戶滿意度低失去了獲得二期項目的機會，更為嚴重的是給公司的聲譽也帶來了負面影響，分析其原因，個人認為存在以下問題：

　　項目開始前階段

　　項目開始前銷售團隊與顧問團隊的交接會、項目組內(nèi)部溝通會少。從而導致顧問“稀里糊涂”進入了項目組，適應能力強或老顧問進入角色會快些，新顧問會有怯場的現(xiàn)象，進入項目的狀態(tài)極其不佳。

　　對策：顧問公司把此項工作制度化并加強監(jiān)督執(zhí)行，責成項目經(jīng)理組織會議，由銷售及售前團隊重點介紹此項目的業(yè)務特點及客戶方業(yè)務部門的人員情況(對有個性的相關人員進行重點介紹)，以便項目組顧問更好地了解項目，為后續(xù)工作的開展做些必要的準備，以免一些不必要的意外發(fā)生。

　　項目需求調研階段

　　新顧問或產(chǎn)品知識及行業(yè)知識欠缺的顧問調研效率低或調研不出有條理的需求，或者因對ERP產(chǎn)品功能不了解，調研時盲目答應客戶需求，導致方案設計無法實現(xiàn)，重復需求調研工作，導致客戶對顧問失去信任，強勢客戶將要求換顧問。

　　對策：項目經(jīng)理協(xié)調資源協(xié)助新顧問進行調研，由經(jīng)驗豐富的顧問主導調研，協(xié)調的方式可以由項目組同事協(xié)助或抽調其他項目組同事，具體方式視情況而定，盡可能地降低公司成本，調研文檔由新顧問整理、撰寫，協(xié)助顧問補充、完善。

　　項目實際業(yè)務模擬階段

　　顧問角色由主角轉變?yōu)榕浣?，從心理上進行了放松，接下來的工作以客戶方關鍵用戶為主，關鍵用戶由于忙于日常工作或對項目的重視程度不夠，業(yè)務模擬效果差甚至進行不下去，而顧問此時會講我們也“無可奈何”，該做的相關工作都做了(測試角本，測試計劃等相關文檔已交給對口的關鍵用戶)，客戶就是不執(zhí)行;業(yè)務模擬集成測試數(shù)據(jù)的檢查，因顧問責任心的強弱有著明顯的差異。

　　對策：從顧問公司角度作為制度嚴格要求顧問必須協(xié)助甚至主導關鍵用戶進行各種業(yè)務場景的模擬，項目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，在進行大批量業(yè)務模擬前做好模擬環(huán)境主數(shù)據(jù)、配置數(shù)據(jù)的檢查，以免因以上兩類數(shù)據(jù)的錯誤打擊關鍵用戶的測試信心，顧問進行模擬數(shù)據(jù)結果的詳細檢查并及時調整錯誤，以便業(yè)務模擬工作的順利進行。

　　項目上線準備階段

　　基礎數(shù)據(jù)或期初數(shù)據(jù)導入及測試工作顧問投入的力量不夠，認為此項工作應是客戶主導，結果是上線后因為基礎數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)的質量導致項目上線質量差甚至失敗(曾經(jīng)工作過的一家公司，當時ERP上線因為庫存期初數(shù)據(jù)成本的問題，數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)后庫存成本為“900億”，直接導致當晚上線失敗)，結果是引起公司高層領導的嚴重不滿，其后續(xù)工作可想而知

　　對策：根據(jù)客戶自身水平的高低要給予足夠的支持(當然仍要以客戶為主)，幫其制定詳細有效的導入、測試計劃，并留有足夠的時間進行數(shù)據(jù)的測試工作，項目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。

　　項目上線支持階段

　　顧問從心理上進行了放松，總算把項目推上去了，有一種“盡快脫離項目”的想法，顧問公司方面，為了控制項目成本，支持一段時間后(一般1個月)，撤回了項目組，這時客戶財務模塊不可避免的出現(xiàn)這樣那樣的數(shù)據(jù)問題，客戶財務月結工作因數(shù)據(jù)問題遲遲不能進行，不能及時進行的原因多數(shù)為客戶不能確定應該如何調整“錯誤數(shù)據(jù)”或執(zhí)行顧問給出的解決方案效率低，導致客戶財務部門結帳無期，客戶高層領導得到的信號是項目還在“上線中”(在此僅是以財務為例，其他模塊同樣也會存在一些問題)。

　　由于顧問公司新項目的開始，部分顧問被分配到新項目上，老客戶會時常電話“騷擾”，有些顧問會因為客戶的頻繁打擾而煩惱，尤其是一些由于客戶的低級錯誤而導致的系統(tǒng)問題會令顧問頭疼，個別顧問可能會拒接電話或接電話的態(tài)度很差，引起了客戶的高度不滿，甚至投訴。

　　對策：從顧問公司的角度盡量安排多一個月的支持時間(不一定天天在現(xiàn)場，但要求顧問主動與客戶對口業(yè)務部門溝通，有問題盡快解決并保持與項目經(jīng)理的溝通)，已經(jīng)辛苦七八個月了，馬上就要“秋收”了，從項目管理要素(時間、質量、成本)角度來講，這時“質量”是首要的，增加一個月的支持時間可能直接決定了項目的兩種結果;不在客戶現(xiàn)場的顧問需要明確這個階段的支持策略，如果顧問在項目上或因當時不方便接電話，要先接通電話或事后主動聯(lián)系客戶，引導客戶盡量以郵件方式溝通問題。事后顧問拿出切實可行的解決方案，并協(xié)助客戶的執(zhí)行，以最快的速度幫客戶解決問題，問題解決完成后或問題解決中發(fā)出必要的郵件，以便客戶方了解到顧問正在積極地幫他們解決問題，這樣大大提高了客戶滿意度。