NB-PMM法在項目綜合管理中的運用實例（二）2

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5．1．2選擇以NPV為核心的原因
作為一種評估方法，NPV已經(jīng)在金融投資類項目領域被應用了很多年，在許多關于項目管理的培訓課程中也都會包括對NPV概念和計算方法的介紹。通常情況下，NPV主要在被使用在項目的選擇過程中。典型的情況是，當某個投資方同時面臨許多可以選擇的項目時，為了在這些項目中挑選出未來回報最好的一個，該投資方一般會把這些項目在一定時期的NPV值計算出來作為關鍵評估標準之一。
 在PMBOK的定義中，項目被分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個大的過程，其項目選擇過程是包含在項目啟動過程中的。有意思的是，在PMBOK2000版文件中搜索npv這個詞，返回的結果是0。盡管沒有提到過NPV，PMI在PMBOK2000還是明確指出可以通過建立經(jīng)濟模型（Economic models）來完成對項目的選擇。
 在當今社會，越來越多的項目（甚至企業(yè)自身）的運作都依賴于來自金融資本市場的投資，而在資本市場，項目NPV及其姐妹指標內(nèi)部報酬率（IRR）是不可或缺的評估指標?？吹竭@里，我們可以發(fā)現(xiàn)對于許多以投資方式啟動并實施的項目來說，其整個評估過程出現(xiàn)了一個裂縫：在項目選擇或啟動階段，關鍵的評估指標是NPV和IRR；而到可了實施階段，評估方式通常卻變成了以掙值法為主流的形式。這個裂縫不僅是理論意義上的，相關的實際調(diào)查也顯示出這一結果。如前所述，根據(jù)一家名為“Center for Business Practice”的機構的調(diào)查，當前企業(yè)面臨的最大問題是在管理項目方面缺乏一致的方法（24%）。
為了消除現(xiàn)有評估方式中存在的裂縫，NB-PMM法將NPV的使用范圍作了延伸，不僅把NPV用在項目選擇的過程中，而且將其用在了項目實施和控制的過程中。
 對于長周期（6個月以上）、高金額（1000萬人民幣以上）的中國國內(nèi)的系統(tǒng)集成項目來說，利用NPV來建立項目實施績效評估/控制體系有如下好處：
l 有利于項目主要干系人——項目投資人保持決策方法的連續(xù)性
l 在項目經(jīng)理與項目投資人之間建立統(tǒng)一的溝通“語言”
l 在出現(xiàn)項目變更時，可以以NPV的變化為基礎作定量分析
關于NPV的其他優(yōu)點，將在后面配合實際案例作進一步說明。
作為評估方法的一種，凈現(xiàn)值法也不是十全十美的，通常人們認為該法存在有以下缺點：
l 與不考慮時間價值的評估方法相比，不易理解。
l NPV法傾向于不支持長期的項目
在NB-PMM方法所適用的項目中，以上這兩個傳統(tǒng)缺點并不明顯。首先，在項目中通常不太熟悉時間價值評估理論的大多是項目經(jīng)理和項目實施人員，對于屬于投資方角色的項目干系人（通常是高層干系人）來說，這個理論是比較容易理解的。在項目經(jīng)理和投資人之間，后者的強勢地位是顯而易見的，由此我們不難理解為什么在項目原本能按計劃進行的情況下會出現(xiàn)那么多的需求變更。對于投資人來說，時間、費用和范圍不是核心，核心在于項目最終完成后給他帶來的價值。面對這一事實，項目經(jīng)理自身應該有動力來花些時間熟悉這個理論，畢竟對于項目經(jīng)理來說，最大的悲哀不是干砸了一個項目而是干了一個錯誤的項目。其次，從項目管理的理念來看，為了便于進行實施和控制，項目經(jīng)理原本就應該把一個長期、大型的項目分解為一系列短期和小型的項目，在這一點上與NPV的特點正好是匹配的。