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如何把關風險管理 逃離企業(yè)IT項目失敗厄運
據有關調研機構調查顯示,當前,IT項目完全成功的比率依然非常低。羅蘭·貝格公司曾開展了一項標題為“通過啟動管理追蹤項目:為什么大型 IT項目經常失敗,以及項目成功不是一次賭博”的研究,該研究顯示,有五分之一的 IT 項目被取消,約有一半的項目花費了比預期更長的時間或更多的資金。造成這一現(xiàn)象的一個主要原因是:近 50% 的項目都沒有指定專人來充分管理項目的風險和運營。
近年來,國內眾多企業(yè)已經初嘗到了信息化建設帶來的高效便捷,然而也有眾多的企業(yè),無論是大型還是中小企業(yè)型企業(yè)仍難逃IT項目失敗的厄運。究其原因,缺乏風險管理是關鍵的因素。
面對IT項目過程中如影隨形的風險,項目經理應該如何有效把控項目實施中的風險?CIO又應該如何有效設計企業(yè)的IT項目風險管控體系?
通常在IT項目實施的整個流程中,哪些環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)風險問題?這樣的風險如果處理不當能帶來怎樣的后果?
在項目實施的全過程都會出現(xiàn)風險問題,所以風險應對應該是貫穿項目始終的。需要說明的是,項目早期的風險應該特別關注和及時處理,否則它會帶來更大更多的問題。比如,項目早期的風險有未能有效梳理自身業(yè)務需求,項目團隊組建與組織工作不力,項目開始的時機不當,組織對變革的意識和相應技能還未具備等,都是比較常見的風險。
項目的中期常見風險比如,項目團隊骨干流失,缺少激勵和協(xié)作,士氣不高、干勁不足,項目缺乏高層支持,工作質量和進度得不到保證,變更控制不力等。
總之,項目管理全過程中,風險無處不在,有時可能還很隱蔽,所以風險的識別、評估和應對非常重要。項目經理要非常關注風險問題。否則它會帶來更大更多的問題,最終導致項目失敗。
對于IT項目實施過程中的存在的風險是否有明確的評價指標?企業(yè)一般通過何種方式去識別IT項目中存在的風險?:
風險一般都從兩個緯度來評價:概率和影響。概率是風險出現(xiàn)的可能性有多大,影響是風險發(fā)生造成的后果會有多大。一般遵循識別-定性分析-定量分析-風險應對的順序進行。
每個IT項目的風險評價指標可能不同,風險識別的方法也有很多。一般頭腦風暴法,大家在一起集思廣益,會發(fā)現(xiàn)比較全面的風險。專家判斷法也常用,讓對本項目有經驗的人士作出風險判斷。
概率有大中小,影響有非常嚴重,中度,輕度。一般來說,對以往類似項目的模板和經驗也能夠幫助我們識別風險?;境S玫木瓦@些。具體情況,具體情景,具體分析,從前到后梳理工作,就會識別項目中存在的大多數(shù)風險。
信息化項目管理的工作中,如果有效管控IT項目的風險?
在前期就要想辦法規(guī)避風險。比如在和供應商簽訂合同時就要在條款上對風險加以規(guī)避。
比如,對實施人員資質的要求,比如在同行業(yè)類似項目的實施經驗,做過多少個這樣的項目,有何證明?是否有PMP項目管理專業(yè)人士資格認證?如果看好哪位實施人員,可以在合同中規(guī)定他親自實施的工作天數(shù),防止供應商有更重要的項目,把這個實施人員抽調走。項目經理圈子
項目經理的權限可以在項目早期的項目章程中加以規(guī)定和明確,以便項目經理能有效調動資源。項目范圍也要在相關文件中加以實現(xiàn)明確,執(zhí)行中如有變更,嚴格按變更控制流程進行。所有變更必須以正式書面形式提交,做好版本管理。項目管理過程中,我覺得做好問題跟蹤記錄非常重要。有什么問題,及時登記,在項目會議上定好責任人、要求的時間節(jié)點,問題解決之后還要反饋結果。這些都要在問題跟蹤記錄表上體現(xiàn),及時把風險消滅在萌芽狀態(tài),保證項目穩(wěn)步推進。
風險只是說明一種不確定性的情況,可能帶來好的或不好的影響。而我們一般認為風險只是消極地,其實
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