如何把關風險管理 逃離企業(yè)IT項目失敗厄運

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據有關調研機構調查顯示，當前，IT項目完全成功的比率依然非常低。羅蘭·貝格公司曾開展了一項標題為“通過啟動管理追蹤項目：為什么大型 IT項目經常失敗，以及項目成功不是一次賭博”的研究，該研究顯示，有五分之一的 IT 項目被取消，約有一半的項目花費了比預期更長的時間或更多的資金。造成這一現象的一個主要原因是：近 50% 的項目都沒有指定專人來充分管理項目的風險和運營。

近年來，國內眾多企業(yè)已經初嘗到了信息化建設帶來的高效便捷，然而也有眾多的企業(yè)，無論是大型還是中小企業(yè)型企業(yè)仍難逃IT項目失敗的厄運。究其原因，缺乏風險管理是關鍵的因素。

面對IT項目過程中如影隨形的風險，項目經理應該如何有效把控項目實施中的風險?CIO又應該如何有效設計企業(yè)的IT項目風險管控體系?

通常在IT項目實施的整個流程中，哪些環(huán)節(jié)最容易出現風險問題?這樣的風險如果處理不當能帶來怎樣的后果?

在項目實施的全過程都會出現風險問題，所以風險應對應該是貫穿項目始終的。需要說明的是，項目早期的風險應該特別關注和及時處理，否則它會帶來更大更多的問題。比如，項目早期的風險有未能有效梳理自身業(yè)務需求，項目團隊組建與組織工作不力，項目開始的時機不當，組織對變革的意識和相應技能還未具備等，都是比較常見的風險。

項目的中期常見風險比如，項目團隊骨干流失，缺少激勵和協(xié)作，士氣不高、干勁不足，項目缺乏高層支持，工作質量和進度得不到保證，變更控制不力等。

總之，項目管理全過程中，風險無處不在，有時可能還很隱蔽，所以風險的識別、評估和應對非常重要。項目經理要非常關注風險問題。否則它會帶來更大更多的問題，最終導致項目失敗。

對于IT項目實施過程中的存在的風險是否有明確的評價指標?企業(yè)一般通過何種方式去識別IT項目中存在的風險?：

風險一般都從兩個緯度來評價：概率和影響。概率是風險出現的可能性有多大，影響是風險發(fā)生造成的后果會有多大。一般遵循識別-定性分析-定量分析-風險應對的順序進行。

每個IT項目的風險評價指標可能不同，風險識別的方法也有很多。一般頭腦風暴法，大家在一起集思廣益，會發(fā)現比較全面的風險。專家判斷法也常用，讓對本項目有經驗的人士作出風險判斷。

概率有大中小，影響有非常嚴重，中度，輕度。一般來說，對以往類似項目的模板和經驗也能夠幫助我們識別風險?；境Ｓ玫木瓦@些。具體情況，具體情景，具體分析，從前到后梳理工作，就會識別項目中存在的大多數風險。

信息化項目管理的工作中，如果有效管控IT項目的風險?

在前期就要想辦法規(guī)避風險。比如在和供應商簽訂合同時就要在條款上對風險加以規(guī)避。

比如，對實施人員資質的要求，比如在同行業(yè)類似項目的實施經驗，做過多少個這樣的項目，有何證明?是否有PMP項目管理專業(yè)人士資格認證?如果看好哪位實施人員，可以在合同中規(guī)定他親自實施的工作天數，防止供應商有更重要的項目，把這個實施人員抽調走。項目經理圈子

項目經理的權限可以在項目早期的項目章程中加以規(guī)定和明確，以便項目經理能有效調動資源。項目范圍也要在相關文件中加以實現明確，執(zhí)行中如有變更，嚴格按變更控制流程進行。所有變更必須以正式書面形式提交，做好版本管理。項目管理過程中，我覺得做好問題跟蹤記錄非常重要。有什么問題，及時登記，在項目會議上定好責任人、要求的時間節(jié)點，問題解決之后還要反饋結果。這些都要在問題跟蹤記錄表上體現，及時把風險消滅在萌芽狀態(tài)，保證項目穩(wěn)步推進。

風險只是說明一種不確定性的情況，可能帶來好的或不好的影響。而我們一般認為風險只是消極地，其實