現(xiàn)有項目風險管理缺陷分析

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項目內(nèi)外部環(huán)境的復雜性以及項目本身的一次性、獨特性等特點,使得項目存在著大量的不確定性。項目不確定性的存在使項目的管理者及其他相關(guān)利益者,在無法確知行動結(jié)果的情況下制定項目目標和行動計劃,在項目的實施中逐漸調(diào)整,給項目帶來各種風險,有時甚至會改變項目的主要目標和行動計劃。如2008年北京奧運場館項目實施過程中,根據(jù)世奧官員和專家的建議,對建設(shè)標準和竣工時間都做了變更。隨著科技的飛速發(fā)展,各種不確定性發(fā)生的可能性大量增加,造成的風險規(guī)模也日益擴大,使得面向項目不確定性的風險管理工作有了更大緊迫性。風險管理就是將項目的不確定性事件或活動,努力轉(zhuǎn)化為項目的確定性事件或活動的過程。然而現(xiàn)有的項目風險管理理論和實踐主要是針對項目風險結(jié)果,缺乏對引發(fā)項目風險結(jié)果的不確定性事件進行識別、預防和規(guī)避的研究。在這種風險管理過程中,項目管理人員不是直接管理項目不確定性,而是被動地接受項目的不確定性結(jié)果,并用面向風險結(jié)果的方法進行管理。本文從項目不確定性的角度出發(fā),分析了現(xiàn)有項目風險管理研究中存在的不足,在此基礎(chǔ)上,提出了面向不確定性的管理模型,并對項目不確定性的分類、彌補信息缺口的途徑進行了研究。

一、現(xiàn)有項目風險管理缺陷分析

最早的正式開展項目風險管理的研究機構(gòu)是美國造價工程師協(xié)會,在1992年成立專門的項目風險管理委員會,1995年推出“項目風險管理字典”,1998年推出項目風險管理手冊。由于對項目風險管理的研究歷史較短,使得人們對項目風險管理的認識還有相當?shù)木窒扌浴，F(xiàn)有的風險管理工作存在諸多缺陷,主要表現(xiàn)為:

1、管理思想的局限性。人們對風險的認識是從巨大損失開始的,1953年,通用汽車公司的一場火災震動了美國企業(yè)界和學術(shù)界,這場火災成了風險管理科學發(fā)展的契機。所以,傳統(tǒng)的風險管理常被視為一種保險,一個緩解不確定性的緩沖區(qū)。風險研究多數(shù)是針對損失進行的,沒有很好地研究應(yīng)該如何去抓住項目不確定性所帶來的機遇問題。項目風險管理的目標是如何將損失減少到最低程度,放棄了抓住“機遇”的努力。這種面向項目損失的管理模式采取風險“應(yīng)對”的方式進行風險管理,往往喪失了“變壞事為好事”的時機。現(xiàn)代項目管理認為,從項目最初的定義與決策階段就應(yīng)該通過項目風險管理去對項目的不確定性做好轉(zhuǎn)化工作,努力實現(xiàn)“變壞事為好事”,做好項目風險損失轉(zhuǎn)化為項目風險機遇的管理工作。因為此時人們對于項目的影響力較高,如果此時積極開展項目風險管理的話就有可能抓住各種“變壞事為好事”的機遇。

2、管理對象的局限性。傳統(tǒng)的項目風險管理主要是針對項目風險的識別、度量、應(yīng)對和監(jiān)控的技術(shù)研究,沒有對引發(fā)項目風險的不確定性事件進行深入研究。美國項目管理協(xié)會(PMI)開發(fā)的項目管理知識體系(PMBOK)中,對項目風險的研究亦是如此。這種管理方式導致人們在項目風險管理中,一是過于關(guān)注項目已設(shè)定好的目標,忽視對這些目標以外目標的不確定性的應(yīng)對。二是過于關(guān)注如何減少風險損失,忽略風險可能帶來的收益。三是使風險管理工作滯后,在項目設(shè)計階段開始介入,錯過了不確定性最大的項目定義與決策階段。四是傳統(tǒng)的風險研究往往只涉及到靜態(tài)