盡早管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

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　　早預(yù)測，早準(zhǔn)備，降低風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會?！狝aron Smith

　　風(fēng)險(xiǎn)無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險(xiǎn)。人們對有些風(fēng)險(xiǎn)不以為然，比如過馬路---反正大部分司機(jī)會注意紅燈。

　　項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒有路標(biāo)，每一個(gè)拐彎處都潛伏著危險(xiǎn)。你可能要為諸多意外狀況付出代價(jià)。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項(xiàng)目同樣有害無益，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門學(xué)科，也是一門藝術(shù)---一門平衡的藝術(shù)，它要求項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及股東有一定的膽量。

　　有效的風(fēng)險(xiǎn)管理要求與項(xiàng)目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員、高層管理者、顧客，項(xiàng)目經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險(xiǎn)管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵(lì)員工對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化，這一點(diǎn)可能是最重要的。通過溝通，"壞"風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊(yùn)藏著意外機(jī)會的"好"風(fēng)險(xiǎn)則會得到更深層次的關(guān)注。

　　盡早了解風(fēng)險(xiǎn)所在

　　大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開始時(shí)，他們會羅列一張潛在風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。這在國際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆·李斯特（Tim Lister）看來是個(gè)問題。

　　李斯特是這么說的："很多人都會去識別風(fēng)險(xiǎn)，然后繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運(yùn)氣，而不是為應(yīng)對突發(fā)事件積極做準(zhǔn)備，或者付出一定的代價(jià)，采取一些行動，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問題出現(xiàn)以后對項(xiàng)目造成的損失相比是微不足道的。"

　　問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因?yàn)轫?xiàng)目發(fā)起人會低估風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)控制上投入資金不足。李斯特說："有很多項(xiàng)目之所以推遲完工，或者交付的成果達(dá)不到最初要求，預(yù)算不足是其中原因之一。我們對項(xiàng)目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付不足。我還從沒見過一個(gè)完全按計(jì)劃進(jìn)行的項(xiàng)目，總有一些意外情況發(fā)生。"

　　Hulett & Associates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)咨詢師大衛(wèi)·休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。休利特說："很多項(xiàng)目計(jì)劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項(xiàng)目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項(xiàng)目完成，或者希望項(xiàng)目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開的計(jì)劃，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此判斷，這個(gè)項(xiàng)目更具現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)是什么。"

　　通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測資料，估計(jì)應(yīng)對突發(fā)事件需要的時(shí)間與資金，項(xiàng)目經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說："要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，你必須在項(xiàng)目實(shí)施之初即著手做這件事情。如果項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險(xiǎn)管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險(xiǎn)所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項(xiàng)目降低某些風(fēng)險(xiǎn)。即使你做不到以上兩點(diǎn)，至少你還能給項(xiàng)目發(fā)起人或客戶提供準(zhǔn)確的信息。"

　　發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)相伴的機(jī)會

　　成功的項(xiàng)目導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險(xiǎn)管理與進(jìn)度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險(xiǎn)會威脅項(xiàng)目的順利實(shí)施，也知道很多風(fēng)險(xiǎn)都能給項(xiàng)目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。

　　李斯特說："真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風(fēng)險(xiǎn)的鑒別與討論之中，愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)而改變原來的計(jì)劃或者是產(chǎn)