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項(xiàng)目經(jīng)理的七種武器
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項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀企業(yè)上馬信息化項(xiàng)目,一般都要經(jīng)過以下幾個(gè)階段:項(xiàng)目醞釀與論證階段、選型階段、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段、驗(yàn)收正式運(yùn)行階段。然而,從科學(xué)的項(xiàng)目管理角度看,筆者認(rèn)為還應(yīng)該進(jìn)行更加細(xì)致的階段劃分,項(xiàng)目階段劃分依據(jù)的原則是“全面+細(xì)致”,“全面原則”是說劃分項(xiàng)目階段應(yīng)該考慮包含戰(zhàn)略層面的更加廣泛的內(nèi)容,通常應(yīng)該包含有“企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃階段、系統(tǒng)建設(shè)階段、上線運(yùn)行階段、系統(tǒng)管理階段和系統(tǒng)革新階段”。各個(gè)階段首尾連接,形成了一個(gè)“思維和行為”的閉環(huán)。前面所提到的“項(xiàng)目醞釀”實(shí)際上跨越了“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃”等階段,而“選型、實(shí)施和驗(yàn)收運(yùn)行”屬于“系統(tǒng)實(shí)施”階段。
劃分項(xiàng)目階段的好處是能夠讓項(xiàng)目成員、特別是項(xiàng)目管理人員系統(tǒng)地把握一個(gè)項(xiàng)目從“概念產(chǎn)生”到“投入使用”、再到“全面更新”整個(gè)生命周期,使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做到心中有數(shù),知道整個(gè)項(xiàng)目的來龍和去脈,從而更好地管理和互相配合。
“細(xì)致原則”是說項(xiàng)目的階段劃分,在主要節(jié)點(diǎn)確定后,還需要進(jìn)行細(xì)分,細(xì)致到具體可行的“階段行為ACTIVITIES”,這樣才能避免項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),從而在細(xì)節(jié)上可控。
一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)生,必然有其目的(Purpose)和目標(biāo)(Goal & Payoff),只有目的與目標(biāo)清晰明確后,才輪到考慮過程(Process)。否則項(xiàng)目的建設(shè)就是盲目建設(shè)、就成了拍腦袋工程。目的、目標(biāo)和過程(三者構(gòu)成了項(xiàng)目的基本屬性)都考慮清楚,項(xiàng)目的成功自然水到渠成。
按照這樣的原則檢查信息化項(xiàng)目,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的項(xiàng)目都沒有做到清晰明確的“目的、目標(biāo)和過程”,也就是說,在項(xiàng)目管理上除了問題。
比如某些企業(yè)在IT招標(biāo)的時(shí)候把大大小小的廠家都叫過來,各自演示一遍產(chǎn)品,然后請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人就演示結(jié)果發(fā)表意見,而前期需求分析的時(shí)候各部門基本沒有參與,都是IT部門自己在做需求分析,分析出來的“需求”自然得不到認(rèn)同,所以各部門主管一般也就是按照自己的理解來表達(dá)表達(dá)意見,這些意見本身達(dá)不到系統(tǒng)化,評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)不到統(tǒng)一化、評(píng)價(jià)語言也做不到規(guī)范化,結(jié)果造成個(gè)人理解上的差異。而把大大小小的廠家請(qǐng)來做演示本身就體現(xiàn)了項(xiàng)目缺乏控制。因?yàn)楦鱾€(gè)廠商的產(chǎn)品是有差別的,各自的定位不同、適用范圍、適合的客戶也有不同,價(jià)格范圍也相差幾倍、十幾倍甚至幾十倍,根本不在一個(gè)檔次范圍,所以自然也不好評(píng)價(jià)到底哪個(gè)更好。
另一種情況是,負(fù)責(zé)選型的部門初選3家廠商,讓這三家分別做介紹或演示,然后讓各個(gè)評(píng)委打分,但沒有給出統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),所以有的評(píng)委傾向技術(shù)先進(jìn),有的評(píng)委傾向易于使用,有的評(píng)委傾向成熟可靠,有的評(píng)委傾向名氣大、品牌亮,其實(shí)這些都需要考慮,只是所占比重應(yīng)該不同,組織者事先應(yīng)該充分與各評(píng)委溝通,統(tǒng)一思路,統(tǒng)一評(píng)價(jià)指標(biāo)和所占權(quán)重,然后按照各自的意見統(tǒng)計(jì)所得分?jǐn)?shù),計(jì)算出來最佳選擇,而不是單一指標(biāo)、無所適從。
第三種情況是當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施到一定階段,軟件商告訴客戶,軟件包含的某個(gè)功能在第一期不應(yīng)該做,應(yīng)該放到第二期或第三期,這時(shí)客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理有些為難,因?yàn)楫?dāng)初選型時(shí)領(lǐng)導(dǎo)們特意說明這點(diǎn)很重要,要做好。實(shí)施顧問的理由是某某條件不具備,例如數(shù)據(jù)、人員素質(zhì)或內(nèi)部矛盾等因素制約,硬要做實(shí)施效果肯定不好,實(shí)際情況可能是軟件目前版本不具備這個(gè)功能,在下一個(gè)版本才加入進(jìn)來,所以目前不能做,但實(shí)施顧問又不能明說,因?yàn)楫?dāng)時(shí)竟標(biāo)的時(shí)候可是說了具備這個(gè)功能的。反過來檢查合同,由于客戶沒有經(jīng)驗(yàn),以為既然你說了有就一定有,也沒有在合同中清晰列明應(yīng)該具有哪些功能,或者一期應(yīng)該實(shí)施哪些功能、怎樣實(shí)施、以什么標(biāo)準(zhǔn)
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