給項目發(fā)起人和干系人正名

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　　我曾經(jīng)在五月發(fā)表了一篇文章，內(nèi)容主要說明我國軟件工程人員對需求的誤解，導(dǎo)致軟件行業(yè)未能有效把握客戶的“需求”，使我國的軟件缺乏創(chuàng)新。不期然，聯(lián)想到目前IT項目管理的應(yīng)用，也因為一些錯誤的觀點，讓項目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。

　　過去數(shù)年，項目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項目管理的理念來強化項目的交付質(zhì)量，最起碼也希望能夠讓項目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤。所以，很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個專業(yè)資格，便可以成為一個項目經(jīng)理，有效執(zhí)行項目管理的工作。

　　知識與體系的分別

　　要知道美國PMI項目管理的考試內(nèi)容環(huán)繞著項目管理知識（PMBoK）的范圍，PMBoK不是一套體系（Methodology），它提供的是項目管理知識，但我們把Body of Knowledge 翻譯成為“知識體系”，讓我們誤會只要完成有關(guān)知識的學(xué)習(xí)，便可以有系統(tǒng)地直接實施。但往往在實際應(yīng)用這些知識的時候，才發(fā)現(xiàn)無從入手。

　　“知識”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個體系，所有的知識只是理論，這也是為什么國內(nèi)的新進項目經(jīng)理感嘆“不知如何把學(xué)習(xí)到的理論在實踐中應(yīng)用”的主要原因。

　　為什么一些基建項目，如蓋房子、修路、建水壩等項目，能夠有效利用項目管理的知識？那是因為這些項目的管理機制和實施流程比較成熟。項目在設(shè)計階段已經(jīng)把建設(shè)的方法（Construction Processes）有效地融合到項目交付的流程和機制（體系）中。

　　科技項目所需的時間往往比較短，范圍變動也比較大，加上沒有一個實施的流程和管理機制，所以科技項目往往未能有效地把項目管理知識應(yīng)用到實際的過程中。

　　國內(nèi)企業(yè)缺乏自建管理體系

　　一些比較成熟的管理體系，包括歐洲國家單位及企業(yè)所選擇的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美國MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨詢集團的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的體系。

　　有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識的應(yīng)用。歐美國家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機制，讓企業(yè)的項目能夠按照這個體系實施。

　　要能有效地應(yīng)用項目管理的知識，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國內(nèi)企業(yè)所最缺乏的。