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項(xiàng)目綜合管理:也談團(tuán)隊(duì)建設(shè)
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“團(tuán)隊(duì)第一,個(gè)人第二”是07年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針,為后續(xù)集團(tuán)由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)換到流程導(dǎo)向作打基礎(chǔ)。集團(tuán)就此開展了大量工作,并把歐曼作為集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿單位推廣、學(xué)習(xí)。私下里與同事、朋友也談過團(tuán)隊(duì)建設(shè),對(duì)此也有些小小的看法,在這里略述一二,以期拋磚引玉。在我看來,團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)分為三大塊一個(gè)基礎(chǔ):統(tǒng)一目標(biāo)、完善組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人力資源加上文化氛圍這個(gè)基礎(chǔ)。重點(diǎn)是具體化理念,使其具有可操作性。
以上的三大塊一個(gè)基礎(chǔ)是按照西方的理念提出的。西方的注重事功,中華的則更注重德業(yè);西方的具有很強(qiáng)的可操作性,中華的具有很強(qiáng)的忠悌性。說句玩笑話,中華的除了成仙成佛有詳細(xì)的修煉階段外,其他的都是哲學(xué)的辯證的無法很快上手,特別是儒家的東西,很含糊;西方的呢,跟我們很互補(bǔ),在我們的畫好的圈子里跳的好不自在。
言歸正傳。試說說幾個(gè)部分的要點(diǎn),先從文化氛圍這個(gè)基礎(chǔ)說起。文化氛圍,也即團(tuán)隊(duì)理念(vision),主要是根據(jù)工作的性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)人的品性來確定的。正如馬克思所說:與其說工程師與搬運(yùn)動(dòng)人的差別是由他們的秉賦決定的,不如說是由他們長(zhǎng)期從事的不同工作所塑造的。對(duì)項(xiàng)目主導(dǎo)的部門與職能主導(dǎo)的部門來說,其特征是不一樣的,這決定了其最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)文化是不一樣的。譬如,職能主導(dǎo)的部門強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任心、合理的職責(zé)劃分及過程導(dǎo)向等;而項(xiàng)目主導(dǎo)的單位強(qiáng)調(diào)的是橫向溝通的能力、處理沖突的能力以及結(jié)果導(dǎo)向等。怎樣的團(tuán)隊(duì)特征,呼吁著怎樣的團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于職能主導(dǎo)的部門需強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)、流程;項(xiàng)目主導(dǎo)的部門需強(qiáng)調(diào)靈活、結(jié)果主導(dǎo)。當(dāng)然部門的小文化要與集團(tuán)的大文化一致,不能有沖突。這算是一個(gè)基礎(chǔ)的概念,最重要的是把這些文化因子融入到成員的行為中去。有件事情很是觸動(dòng):一次在過道里碰到了我們新建合資公司的老總正在“考”員工合資公司的辦事理念、行為規(guī)范的問題,真是別有一番滋味在心頭。
再來說統(tǒng)一目標(biāo)。大家做到一起之所以能成為一個(gè)團(tuán)隊(duì),有統(tǒng)一的目標(biāo)是個(gè)關(guān)鍵。目標(biāo)一致,首先要明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),然后再來談怎樣管理目標(biāo),引導(dǎo)大家一起朝目標(biāo)奮進(jìn)。目標(biāo)的確認(rèn),集團(tuán)現(xiàn)在是這樣來做的:先是高管層提出公司戰(zhàn)略方針,然后經(jīng)理層圍繞戰(zhàn)略方針來制定具體重點(diǎn)項(xiàng)目,部長(zhǎng)層面細(xì)化到每季度、每個(gè)月的工作中去。目標(biāo)是從上到下一條線的,是一致的沒有偏差的。唯一缺少的是說服具體實(shí)施層——員工層,讓他們接受這些目標(biāo),這些戰(zhàn)略,讓他們主動(dòng)積極地去思考自己應(yīng)作出怎樣的努力來達(dá)成這些目標(biāo)。這樣目標(biāo)管理會(huì)更強(qiáng)有力更高效。與此相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,不過是輔助的,不可本末倒置。同時(shí),為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員成立專題小組就項(xiàng)目、實(shí)際工作中的某些問題進(jìn)行論證、分析,讓他們主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題(積極的另一種說法),并給予適當(dāng)?shù)募?lì),這何嘗不是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)概念?諸如此類的措施不可窮舉。
下面看看組織機(jī)構(gòu),設(shè)立組織機(jī)構(gòu)的方法千差萬別,但目的原則確是唯一的,即,是為了把整個(gè)事情做好做優(yōu)秀而分割為不同職能片段(得到效率的同時(shí)犧牲了一部分整體性,整體性的實(shí)現(xiàn)需要文化、制度來縫合)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要,讓我們得以站在事情整體的角度來審視組織,知道自己所處的環(huán)節(jié),清楚支持他人的重要性并以此贏得他人的支持與尊重。在我看來,現(xiàn)在集團(tuán)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的理念就是為解決不同職能部門、事業(yè)部?jī)?nèi)外橫向溝通的不暢。組織機(jī)構(gòu)最大的功效是保證責(zé)任到人,確保了每個(gè)事情都有人負(fù)責(zé),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織高效。為充分發(fā)掘這個(gè)功效,要理順縱向橫向溝通的渠道、合理劃分責(zé)權(quán)并鼓勵(lì)同在一個(gè)流程內(nèi)的部門內(nèi)外的橫向溝通。
最后談?wù)勅肆Y源優(yōu)化?,F(xiàn)在教育界流行這么句話:沒有教不會(huì)的學(xué)生,只有不會(huì)教的老師。呵呵,此話有點(diǎn)偏頗。教育是兩方面的事情,老師要諄諄善誘,學(xué)生也需充分配合。一個(gè)巴掌拍不響的。歸為矯枉過正類。部門的人力資源優(yōu)化,也是這樣子的,員工和經(jīng)理之間應(yīng)該有充分的溝通:?jiǎn)T工讓經(jīng)理知道自己的需求,經(jīng)理結(jié)合部門的發(fā)展工作的性質(zhì)予以滿足,形成這樣一個(gè)良性互動(dòng)的雙贏局面。此外,經(jīng)理也應(yīng)針對(duì)員工特點(diǎn),提供一些職業(yè)方向的指導(dǎo),建立一個(gè)人才梯隊(duì);員工也應(yīng)開誠(chéng)布公配合經(jīng)理完成之一過程。集團(tuán)的雙培雙帶小組是否可考慮把這部分內(nèi)容列入?
國(guó)人不比西方喜歡暴露自己的想法,很大程度上是我們的體制使然,并不是國(guó)人的秉性如此;而這些是團(tuán)隊(duì)建設(shè)最大的絆腳石,我們應(yīng)在這方面多動(dòng)些腦筋,以期事半功倍。
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